21. September 2024

Stellungnahme – Gesichtserkennung Stoppen!

Sebastian Marg21. September 2024

Zur biometrischen Überwachung im Sicherheitspaket Das Bündnis „Gesichtserkennung Stoppen!“ warnt vor der Einführung der vorgeschlagenen biometrischen Überwachungsbefugnisse. Sie

KW 38: Die Woche, in der die Zivilgesellschaft gefordert ist

n Daniel Leisegangn21. September 2024

Die 38. Kalenderwoche geht zu Ende. Wir haben 9 neue Texte mit insgesamt 74.664 Zeichen veröffentlicht. Willkommen zum netzpolitischen

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Kommunikationsstrategie: Erfolgreich ausgerichtet ins Jahr starten

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Kommunikationsstrategie: Erfolgreich ausgerichtet ins Jahr starten

Es ist wieder diese Zeit. Der Blick richtet sich auf das gerade begonnene Jahr, und die Absicht steht fest: Wir mit der Kommunikation so richtig durch. Dazu braucht man einen Plan. Und Teilpläne. Die passenden Ressourcen. Und natürlich ein motiviertes Team. Jetzt bietet sich also die ideale Gelegenheit, die bestehende Strategie zu überprüfen oder sich noch einmal neu auszurichten. Dieser Beitrag führt Schritt für Schritt durch die strategischen Fragen, die dafür zu klären sind. So entsteht eine solide Grundlage für die Kommunikationsarbeit im gesamten Jahr.

Inhaltsverzeichnis

Neustart oder Kontinuität? So wie es sich lohnt, am Jahresende auf das zurückzublicken, was in der Kommunikation erfolgreich lief und was nicht, so empfiehlt sich spätestens zum Jahresbeginn ein gründlicher Blick auf die Strategie für die nächsten Monate. Nach der Analyse folgt also die Synthese: Das soll sich ändern. Dies wollen wir fortsetzen. Hier müssen wir neu bewerten. Hier können wir auf den erzielten Erfolgen aufsetzen.

Der Redaktionskalender in den verschiedenen Kommunikationsdisziplinen wird neu befüllt. Das Content-Marketing schließt an die geplanten Kampagnen und Maßnahmen an. Die Kanalverantwortlichen im Newsroom prüfen, ob noch alle Rahmenbedingungen stimmen. Die Corporate Influencer erhalten eine Übersicht über die bevorstehenden Planungen, Termine und Ereignisse. Der oder die Social CEO bringt die eigenen Themenschwerpunkte mit den strategischen Meilensteinen des Unternehmens in Einklang.

Für all dies braucht es eine klare übergeordnete Strategie. Sie setzt Prioritäten und überprüft Zuständigkeiten. Sie strukturiert als Arbeitsrahmen den Alltag. Wenn es später einmal schnell gehen muss, werden Entscheidungen erleichtert, wenn sie sich in den strategischen Gesamtrahmen logisch einfügen, statt taktisch und operativ zu fallen.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Neuausrichtung?

Auch wenn sich der Jahresbeginn besonders für solche Überlegungen eignet: Eine solche Neuausrichtung und die dazugehörige Erarbeitung können auch jederzeit im Jahr stattfinden, nämlich immer dann, wenn die Kommunikationsstrategie auf dem Prüfstand steht. Wenn sich in den Rahmenbedingungen oder im Unternehmen etwas Gravierendes verändert hat. Wenn eine Umstrukturierung oder eine Akquise ansteht beziehungsweise stattgefunden hat. Hier gilt es zu entscheiden: Steht eine grundlegende Überarbeitung an? Oder geht es um die Strategie für einen bestimmten definierten Zeitraum, beispielsweise zwölf Monate?

Richtung vorgeben, Komplexität reduzieren

Die Kommunikationsstrategie liefert einen schlüssigen Rahmen für die Vielzahl an Anforderungen, die sich Tag für Tag stellen. Sie beantwortet, wohin sich die Kommunikation entwickeln soll und wofür sie ihre Ressourcen einsetzt. Diese Klärung ergibt sich nicht von selbst im laufenden Betrieb, sondern braucht bewusste strategische Entscheidungen. Erst wenn diese Weichen gestellt sind, kann Kommunikation aktiv steuern, statt überwiegend zu reagieren.

Die Jahresstrategie legt fest, welche Themen das Unternehmen in diesem Jahr kommunikativ voranbringen will, priorisiert die Zielgruppen im Hinblick auf die gesetzten Ziele, definiert den Nutzen für diese und umfasst alle Kanäle. Im Zentrum der Contentstrategie steht idealerweise der Newsroom. Das Kommunikationskonzept umfasst alle Regelwerke, Leitlinien, Qualitätsanforderungen, Systeme, Guides, Tools, Pläne … Und hier zeigt sich schon die ganze Komplexität.

Denn die daraus resultierende Strategie muss so klar, praxisnah und nachvollziehbar für alle Beteiligten formuliert sein, dass man damit tatsächlich arbeiten kann. Investiert man einmal den Aufwand, diese Komplexität auf das Wesentliche zusammenzufassen, spart dies in der Folge jede Menge Arbeit. Es stellt vor allem sicher, dass alle Beteiligten auf die gemeinsamen Ziele einzahlen, statt individuell mit angenommenen Zielen zu arbeiten und eher taktisch nach eigenem Gutdünken zu handeln. Was nämlich oft nach Willkür und mangelnder Compliance Einzelner aussieht, liegt meistens im System, nicht bei den Personen selbst.

Wenn alle in dieselbe Richtung wirken sollen, dann brauchen sie dazu einfach zu handhabende Leitplanken, die zugleich flexibel genug sind, dass sich Jede:r darin wiederfindet sowie die eigenen Kompetenzen bestmöglich einbringen kann.

Steht eine komplett neue Erarbeitung an? Hier gibt es einen Beitrag für den Neustart in der Kommunikation: Der umfassende Strategie- und Ziele-Check.

Prioritäten klären

Mit der Richtungsentscheidung verbindet sich die Frage nach den Prioritäten. Kommunikation kann nicht alles gleichzeitig leisten, ohne an Wirkung zu verlieren. Die Jahres-Kommunikationsstrategie unterstützt dabei, Schwerpunkte zu setzen und Ziele sinnvoll zu gewichten. Sie macht deutlich, worauf sich die Kommunikation konzentriert und welche Anliegen zunächst bewusst in den Hintergrund treten.

Diese Priorisierung entlastet die tägliche Arbeit spürbar. Teams können Anforderungen schneller einordnen und entscheiden, ob und wie sie auf neue Themen reagieren. Operative Aufgaben ordnen sich der strategischen Linie unter, statt sie fortlaufend zu verschieben. So bleibt Kommunikation konsistent, auch wenn der Druck im Alltag hoch ist.

Richtung und Prioritäten wirken nach innen ebenso wie nach außen. Intern schaffen sie Sicherheit, weil Entscheidungen erklärbar werden und nicht jedes Mal neu begründet werden müssen. Extern entsteht ein stimmiges Gesamtbild, weil Inhalte, Maßnahmen und Auftritte aufeinander aufbauen und als zusammenhängende Kommunikation wahrgenommen werden.

Erst die Analyse, dann die neue Erarbeitung

Bevor die Kommunikationsstrategie für das neue Jahr erarbeitet oder weitergeführt werden kann, sollte die bisherige Kommunikation gründlich analysiert werden. Erst daraus lässt sich ableiten, wo Kontinuität sinnvoll ist und wo dringend etwas geändert werden soll. Hier gibt es den ausführlichen Ratgeber für den gründlichen Jahres-Check in der Unternehmenskommunikation: Analyse und Ausrichtung für Kommunikationsstrategie, Newsroom, Contentstrategie, Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer, Social CEO. Mit den wichtigsten Bestandteilen und vielen Checklisten.

Die strategische Rolle der Kommunikation festlegen

Am Beginn der strategischen Arbeit steht die Frage, welche Rolle die Kommunikation innerhalb der Gesamtstrategie spielt. Das ist natürlich einmal durch bestehenden Strukturen festgelegt. Aber die Schwerpunkte können sich verschieben, und nicht zuletzt der digitale Wandel und der Medienwandel fordern dazu heraus, die bestehenden Strukturen immer wieder zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen.

Kommunikation erfüllt unterschiedliche Funktionen, die weit über die Verbreitung von Inhalten hinausgehen. Sie kann Orientierung geben, Zusammenhänge erklären, Vertrauen stärken, Veränderungsprozesse begleiten und Beziehungen zu wichtigen Bezugsgruppen pflegen. In der Praxis greifen diese Funktionen oft ineinander, doch nicht alle stehen gleichzeitig im Vordergrund.

Wenn die Rolle der Kommunikation eindeutig beschrieben ist, wissen alle Beteiligten verlässlich, was wann von wem zu tun ist, aber auch, welche Erwartungen realistisch sind. Das schützt die Kommunikationsarbeit davor, zum Sammelbecken unterschiedlichster Anforderungen zu werden. Gleichzeitig stärkt es ihre Position, weil sie nicht nur reagiert, sondern aus einer klaren strategischen Haltung heraus handelt.

Die strategische Rolle der Kommunikation leitet sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab. Sie beantwortet, wie Kommunikation dazu beitragen kann, diese Ziele zu unterstützen. Dabei geht es weniger um einzelne Maßnahmen als um die angestrebte Wirkung. Kommunikation wird so zu einer gestaltenden Funktion, die Entwicklungen begleitet und mitprägt, statt sie lediglich sichtbar zu machen.

Eine klar definierte Rolle erleichtert auch die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen. Wenn deutlich ist, wie Kommunikation mit Management, HR oder Fachabteilungen zusammenspielt, lassen sich Abstimmungen zielgerichteter führen. Zuständigkeiten werden klarer, Prozesse effizienter und Erwartungen besser steuerbar.

So schafft die Kommunikationsstrategie Orientierung

Die Kommunikationsstrategie entfaltet ihre Wirkung vor allem dort, wo täglich Entscheidungen anstehen. Sie hilft dabei, Anforderungen zu sortieren, Themen zu bewerten und Prioritäten zu setzen, ohne jedes Mal grundsätzliche Fragen neu aufzurollen. Im Arbeitsalltag wirkt sie damit wie ein innerer Kompass, der auch unter Zeitdruck handlungsfähig hält. Kommunikation bleibt steuerbar, weil sie sich an einem gemeinsamen Verständnis ausrichtet.

Eine gute Kommunikationsstrategie zeigt, nach welchen Kriterien Entscheidungen getroffen werden sollen und welche Überlegungen dabei zählen. Sie macht nachvollziehbar, warum bestimmte Themen aufgegriffen werden und andere zurückstehen. Dadurch lassen sich Entscheidungen begründen, sowohl innerhalb der Kommunikationsteams als auch gegenüber anderen Bereichen.

Besonders deutlich zeigt sich der Wert dieser Orientierung in Phasen hoher Dynamik. Wenn sich Rahmenbedingungen verändern, neue Themen aufkommen oder Erwartungen sich verschieben, bietet die Strategie Halt. Sie ermöglicht es, flexibel zu reagieren, ohne die übergeordnete Linie aus dem Blick zu verlieren. Kommunikation kann sich anpassen, ohne die Richtung jedes Mal neu auszuhandeln.

Sie sorgt dafür, dass unterschiedliche Beteiligte auf Grundlage desselben Verständnisses arbeiten, auch wenn sie an verschiedenen Stellen Verantwortung tragen. Strategische Annahmen, Ziele und Prioritäten werden nachvollziehbar und praktisch nutzbar. Auf diese Weise wird die Kommunikationsstrategie zu einem Arbeitsinstrument, das im Alltag trägt und weiterentwickelt werden kann.

Ziele strukturieren und priorisieren

Die Kommunikationsstrategie übersetzt die übergeordneten Unternehmensziele in konkrete kommunikative Zielsetzungen. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Ziele zu formulieren, sondern die richtigen. Ziele sollen Orientierung geben und im Alltag handlungsleitend wirken.

Damit Ziele diese Funktion erfüllen können, müssen sie klar beschrieben sein. Allgemeine Aussagen reichen nicht aus, um Entscheidungen zu steuern oder Wirkung zu überprüfen. Die Kommunikationsstrategie schafft hier Präzision, indem sie Ziele so formuliert, dass sie sich im Arbeitsalltag konkret anwenden lassen. Teams können dann erkennen, wie ihre Arbeit zu den übergeordneten Zielen beiträgt.

Erfolgsentscheidend ist es, die Ziele zu priorisieren. Kommunikation verfolgt in der Regel mehrere Zielsetzungen parallel, doch nicht alle haben die gleiche Bedeutung oder Dringlichkeit. Eine strategische Gewichtung hilft dabei, Zielkonflikte bewusst zu entscheiden. Sie verhindert, dass unterschiedliche Ziele einander gegenseitig blockieren oder dass Ressourcen unklar verteilt werden.

Strukturierte und priorisierte Ziele erleichtern auch die Abstimmung mit anderen Bereichen. Wenn klar ist, welche kommunikativen Ziele im Vordergrund stehen, lassen sich Erwartungen besser steuern und Zusammenarbeit gezielter gestalten. Entscheidungen werden nachvollziehbar, weil sie sich auf klar benannte Ziele beziehen.

Ziele bleiben dabei nicht statisch. Die Kommunikationsstrategie schafft den Rahmen, um Zielsetzungen regelmäßig zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Veränderungen im Markt, in der Organisation oder in den strategischen Vorgaben können eine Anpassung erforderlich machen. Entscheidend ist, dass diese Anpassungen bewusst erfolgen und auf einer klaren Zielstruktur aufbauen.

Zielgruppen und Wirkungsannahmen schärfen

Kommunikation entfaltet ihre Wirkung dann, wenn sie von einem klaren Verständnis der Zielgruppen ausgeht. Sie richtet sich immer an konkrete Gruppen mit unterschiedlichen Erwartungen, Erfahrungen und Fragestellungen. Diese Unterschiede zu erkennen und ernst zu nehmen, gehört zu den zentralen strategischen Aufgaben. Erst auf dieser Grundlage lassen sich Inhalte und Maßnahmen sinnvoll ausrichten.

Zielgruppen lassen sich dabei nicht allein über formale Merkmale beschreiben. Entscheidend ist, welche Themen für sie relevant sind, welche Informationen sie wann und wo benötigen und in welchen Situationen Kommunikation Orientierung bieten soll. Eine Kommunikationsstrategie bündelt dieses Wissen und übersetzt es in eine gemeinsame Grundlage für die tägliche Arbeit. Annahmen bleiben so nicht unausgesprochen, sondern werden bewusst gemacht und überprüfbar.

Eng damit verbunden sind die Wirkungsannahmen. Sie beschreiben, was Kommunikation bei den jeweiligen Zielgruppen bewirken soll. Soll sie Verständnis fördern, Vertrauen aufbauen, Entscheidungen vorbereiten oder Veränderungen begleiten? Diese Annahmen verbinden die strategischen Ziele mit der praktischen Umsetzung entlang der Customer Journey und helfen dabei, Maßnahmen gezielt zu bewerten.

Die bewusste Arbeit an Zielgruppen und Wirkungsannahmen schützt vor Zufälligkeit. Sie verhindert, dass Inhalte aus der internen Perspektive heraus entwickelt werden, ohne ihre tatsächliche Wirkung zu reflektieren. Stattdessen rückt die Frage in den Mittelpunkt, wie Kommunikation wahrgenommen wird und welchen Nutzen sie für die jeweiligen Gruppen hat.

Zielgruppen und ihre Erwartungen verändern sich im Laufe der Zeit. Plattformen verändern ihre Bedeutung, Formate entwickeln sich weiter, Themen verschieben sich, neue Anforderungen entstehen. Eine Kommunikationsstrategie schafft den Rahmen, um diese Veränderungen kontinuierlich zu beobachten und in die strategische Weiterentwicklung einzubeziehen. Kommunikation bleibt so relevant und wirksam.

Fokus sichern, Kohärenz herstellen, Pläne erstellen

Die Kommunikationsstrategie sorgt dafür, dass Kommunikation als zusammenhängendes Ganzes wahrgenommen wird. Sie hilft dabei, Themen, Botschaften und Maßnahmen so aufeinander abzustimmen, dass sie sich gegenseitig verstärken. Diese Kohärenz zeigt sich vor allem im Zusammenspiel der einzelnen Aktivitäten.

Fokus hilft auch beim Umgang mit neu auftretenden Anforderungen. Wenn klar ist, welche Themen und Botschaften im Mittelpunkt stehen, lassen sich weitere Impulse besser einordnen. Kommunikation kann entscheiden, wie sie darauf reagiert und welchen Stellenwert sie ihnen beimisst.

Daraus entsteht ein klarer Kommunikations-Masterplan mit Teilplänen für das Jahr. Inhalte stehen nicht für sich, sondern beziehen sich aufeinander, greifen gemeinsame Themen auf und zahlen auf dieselben Ziele ein. So entsteht ein roter Faden, der sich durch unterschiedliche Kanäle und Formate zieht.

Verantwortung und Organisation klären

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um Verantwortlichkeiten, Strukturen und Organisation noch einmal auf den Prüfstand zu stellen. Es geht darum, festzulegen, wer strategische Entscheidungen vorbereitet, wer sie trifft und wer ihre Umsetzung steuert. Die gesamte Kommunikation gewinnt dadurch an Handlungssicherheit.

Sind Prozesse, Abstimmungen und Zugänge nicht geregelt, rückt auch hier das Operative schnell in den Vordergrund. Die strategische Herangehensweise hilft dabei, strategische und operative Ebenen bewusst zu trennen und sinnvoll miteinander zu verbinden.

Klare Strukturen erleichtern zudem auch hier wieder die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen. Wenn Zuständigkeiten und Schnittstellen bekannt sind, lassen sich Erwartungen besser steuern und Reibungsverluste reduzieren. Kommunikation wird berechenbarer, ohne an Flexibilität zu verlieren. Entscheidungen lassen sich nachvollziehen, auch wenn unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen.

Von der strategischen Klärung zu den Teilstrategien

Die übergeordnete Kommunikationsstrategie bildet den übergeordneten Rahmen, aus dem sich alle weiteren strategischen Erarbeitungen ableiten. Sie legt fest, welche Ziele verfolgt werden, welche Schwerpunkte gelten und wie Kommunikation wirken soll. Erst auf dieser Grundlage lassen sich Teilstrategien sinnvoll entwickeln. Ohne diesen Rahmen laufen sie Gefahr, nebeneinander zu stehen oder sogar unterschiedliche Richtungen einzuschlagen.

Die Ableitung der Teilstrategien folgt einer klaren Logik. Beispielsweise das Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer oder Social CEOs greifen jeweils unterschiedliche Aspekte auf, arbeiten aber auf dieselben strategischen Ziele hin. Die übergegordnete Sstrategie sorgt dafür, dass diese Bereiche nicht isoliert betrachtet werden, sondern sich gegenseitig ergänzen. Sie macht deutlich, welche Rolle jede Teilstrategie im Gesamtgefüge übernimmt.

Diese Reihenfolge entlastet die strategische Arbeit bereits bei der Erarbeitung. Statt parallel an mehreren Konzepten zu arbeiten, wird zuerst die gemeinsame Basis geklärt. Darauf aufbauend lassen sich die einzelnen Teilstrategien gezielt ausarbeiten und aufeinander abstimmen. Entscheidungen werden dadurch konsistenter, weil sie sich auf dieselben strategischen Annahmen beziehen.

Die Reihenfolge von der übergeordneten Kommunikationsstrategie zu den daraus entwickelten Teilstrategien erhöht auch die Anpassungsfähigkeit. Wenn sich einzelne Bereiche weiterentwickeln oder neue Formate hinzukommen, bleibt der strategische Rahmen bestehen. Teilstrategien lassen sich weiterentwickeln, ohne die gesamte Ausrichtung infrage zu stellen.

Eine klare Ableitung stärkt zudem die interne Verständigung. Sie macht sichtbar, warum bestimmte Themen oder Maßnahmen in einzelnen Bereichen priorisiert werden. Daraus ergeben sich im Zweifel auch Argumentationshilfen für die Überzeugungsarbeit, wenn unterschiedliche Prioritäten aufeinandertreffen.

Checkliste: Neuausrichtung für die Kommunikation in 10 Schritten

Die bisherigen Überlegungen können nur eine Anregung liefern, eine ganz eigene Vorgehensweise zu entwickeln. Jede Organisation, jedes Unternehmen wird anders vorgehen. Auch hier gibt es keine Patentrezepte. Im Folgenden liefere ich eine zehn Schritte umfassende Checkliste mit Eckpunkten für die Erarbeitung. Sie soll dabei helfen, die eigene Methodik zu prüfen und zu entwickeln.

Schritt 1: Auftrag, Rahmen und Entscheidungsebene festlegen

Umfang und Tiefe
Geht es um eine Jahresstrategie auf Basis einer bestehenden Gesamtstrategie? Oder steht eine grundlegendere Überarbeitung an, weil sich Rahmenbedingungen stark verändert haben?

Entscheidungsebene
Wer entscheidet über Richtung, Prioritäten und Ressourceneinsatz? Wer bereitet vor, wer gibt frei, wer verantwortet die Umsetzung?

Arbeitsmodus
Wie wird gearbeitet: als konzentrierter Strategieprozess mit Workshops und klaren Zwischenergebnissen oder als iterativer Prozess über mehrere Wochen? Welche Form passt zur Organisation und zur verfügbaren Zeit?

Das Ergebnis dieses Schritts ist ein knapper Arbeitsauftrag. Er definiert Ziel, Umfang, Beteiligte und Entscheidungswege, bevor Inhalte diskutiert werden.

Schritt 2: Analyse und Audit strukturiert durchführen

Ziele, KPI, Wirkung
Welche Ziele galten bisher, welche Kennzahlen oder Indikatoren wurden genutzt, welche Entwicklungen lassen sich belegen? Wo gab es Resonanz, wo blieb sie aus?

Themen und Inhalte
Welche Themen haben das vergangene Jahr geprägt? Welche davon zahlen auf strategische Ziele ein, welche entstanden nur anlassgetrieben? Welche Formate funktionieren, welche binden zu viele Ressourcen?

Kanäle und Plattformlogik
Welche Kanäle tragen welche Funktion? Wo gibt es Überschneidungen, Lücken oder Kanäle ohne klare Aufgabe? Welche Plattformen haben sich verändert, welche Erwartungen haben sich verschoben?

Organisation und Ressourcen
Wo hakt es im Alltag: Rollen, Zuständigkeiten, Abstimmungen, Freigaben, Schnittstellen, Kompetenzen, Tools? Welche Engpässe verhindern Qualität oder Kontinuität?

Schritt 3: Strategische Rolle der Kommunikation prüfen

Welche Rolle soll Kommunikation in diesem Jahr/im definierten Zeitraum besonders prägen? Hier wird nicht die gesamte Aufgabenliste neu geschrieben, sondern ein Schwerpunkt gesetzt, der die Steuerung erleichtert. Praktisch heißt das: Die Rolle wird in zwei bis drei Sätzen so formuliert, dass sie Entscheidungen ermöglicht. Dazu gehört:

Welche Wirkung soll Kommunikation vorrangig erzeugen?
In welchen Situationen soll sie Führung und Organisation unterstützen?
Welche Funktionen stehen im Vordergrund, welche treten zurück?

Schritt 4: Ziele definieren und priorisieren

Leitziel
Eine übergeordnete Zielsetzung, die beschreibt, welche Wirkung die Kommunikation im Jahr prägen soll.

Zwei bis vier priorisierte strategische Ziele
Ziele, die sich aus Unternehmenszielen und Rollenklärung ableiten und als Entscheidungskriterium dienen.

Unterstützende Ziele
Maßnahmen, die weiterlaufen müssen, aber nicht das Jahr dominieren sollen.

Schritt 5: Zielgruppen und Wirkungsannahmen beschreiben

Sind unsere Zielgruppen-Personas noch aktuell?
Welche Zielgruppen sind priorisiert, welche sekundär?
Welche Erwartungen und Fragen prägen sie im kommenden Jahr?
Welche Wirkung soll Kommunikation bei ihnen erreichen, zum Beispiel: Orientierung, Vertrauen, Beteiligung, Unterstützung von Entscheidungen?

Schritt 6: Themenarchitektur und Masterplan entwickeln

Themenfelder definieren
Welche drei bis sechs Themenfelder tragen die Jahresstrategie?

Narrativ und Kernbotschaften klären
Welche Kernaussagen sollen sich durch das Jahr ziehen, kanalübergreifend und konsistent?

Zeitliche Struktur festlegen
Welche strategischen Meilensteine gibt es im Jahr? Welche Phasen sind absehbar (z. B. Produktzyklen, Change-Phasen, Haushalts- oder Strategieentscheidungen, Veranstaltungen)?

Daraus ergibt sich ein Masterplan, der die operative Planung erleichtert und führt. Wichtig: Der Masterplan bleibt auf strategischer Ebene. Er ersetzt nicht den Redaktionskalender, sondern gibt ihm eine Struktur, damit Planung nicht nur aus Terminen besteht.

Schritt 7: Teilstrategien ableiten und synchronisieren

Erst wenn der strategische Rahmen steht, werden die Teilstrategien konkretisiert: Content-Marketing, Social Media, Newsroom, Corporate Influencer, Social CEO. Jede Teilstrategie beantwortet dann drei Fragen:

Welche Rolle übernimmt sie im Gesamtbild?
Welche Ziele unterstützt sie vorrangig?
Welche Ressourcen und Prozesse braucht sie dafür?

Schritt 8: Verantwortung, Prozesse und Ressourcen für die Umsetzung definieren

Wer führt Regie über die Strategie und hält sie im Alltag präsent?
Wer entscheidet in Konfliktfällen über Prioritäten?
Welche Abstimmungs- und Freigabeprozesse gelten, damit Geschwindigkeit und Qualität zusammengehen?
Welche Kapazitäten stehen realistisch zur Verfügung, intern und extern?

Schritt 9: Steuerung und Review-Routinen festlegen

Eine Jahresstrategie bleibt dann wirksam, wenn sie regelmäßig überprüft und gegebenenfalls nachjustiert wird. Dafür braucht es feste Routinen, mit gut dokumentieren Ergebnissen. Sie könnten beispielsweise so aussehen:

Monatlicher kurzer Strategiecheck
Stimmen Themen, Prioritäten, Ressourcen? Welche neuen Anforderungen sind relevant, welche nicht?

Quartalsweiser Review
Was hat Wirkung erzeugt, was nicht? Wo müssen Ziele, Zielgruppenannahmen oder Schwerpunkte angepasst werden?

Jahresrückblick als Grundlage der nächsten Erarbeitung
Damit schließt sich der Kreis: Analyse führt zur neuen Synthese, statt jedes Jahr wieder bei null zu beginnen.

Schritt 10: Strategie in die operative Planung übersetzen

Beispiele:

Redaktionsplanung
Kampagnenplanung
Kanalplanung
Unterstützung für Corporate Influencer und Social CEOs

Fazit: Strategische Klarheit als Grundlage für den Kommunikationserfolg

Eine tragfähige Kommunikationsstrategie schafft Klarheit, bevor operative Planung beginnt. Sie ordnet Erwartungen, bündelt Anforderungen und macht Entscheidungen nachvollziehbar. Gerade zu Beginn eines Jahres sorgt diese Klarheit dafür, dass Kommunikation nicht von einzelnen Anlässen oder kurzfristigen Anforderungen getrieben wird, sondern einer bewussten Ausrichtung folgt. Strategie gibt damit den Rahmen vor, innerhalb dessen alle Beteiligten in der Kommunikation wirksam handeln können.

Diese Klarheit schafft einen stabilen Bezugsrahmen, der Orientierung bietet und zugleich Bewegung zulässt. Wenn Richtung, Rolle und Prioritäten geklärt sind, lassen sich Anpassungen vornehmen, ohne die Grundlinie zu verlieren. Kommunikation bleibt flexibel, weil sie weiß, woran sie sich ausrichtet.

Die strategischen Klärungen bilden die Grundlage für alle weiteren Schritte. Auf ihnen bauen Teilstrategien, Planungen und konkrete Maßnahmen auf. Erst wenn diese Basis steht, entfalten Content-Marketing, Social Media, Corporate Influencer oder Social CEO ihre volle Wirkung. Sie arbeiten dann nicht nebeneinander, sondern innerhalb eines gemeinsamen Rahmens. Entscheidend ist die Reihenfolge: Operative Planung folgt der strategischen Klärung. Dann entsteht ein Kalender, auf eine gemeinsame Linie einzahlt. Damit entsteht auf Basis der Jahresstrategie ein Arbeitsinstrument. Sie entlastet den Alltag, weil sie Entscheidungen vorstrukturiert und Orientierung liefert, bevor der operative Druck entsteht.

Die strategische Erarbeitung ist kein Projekt, erst recht kein einmaliges. Sie lebt davon, dass sie genutzt, überprüft und weiterentwickelt wird. Der Jahresbeginn bietet dafür einen geeigneten Zeitpunkt, aber nicht den einzigen. Entscheidend ist die bewusste Entscheidung, Kommunikation strategisch zu führen und ihr dauerhaft den Stellenwert einzuräumen, den sie für die Entwicklung des Unternehmens hat.

Der Beitrag Kommunikationsstrategie: Erfolgreich ausgerichtet ins Jahr starten erschien zuerst auf PR-Doktor.

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Kommunikationsstrategie: Erfolgreich ausgerichtet ins Jahr starten

Inhaltsverzeichnis

Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Neuausrichtung?

Richtung vorgeben, Komplexität reduzieren

Steht eine komplett neue Erarbeitung an? Hier gibt es einen Beitrag für den Neustart in der Kommunikation: Der umfassende Strategie- und Ziele-Check.

Prioritäten klären

Erst die Analyse, dann die neue Erarbeitung

Die strategische Rolle der Kommunikation festlegen

So schafft die Kommunikationsstrategie Orientierung

Ziele strukturieren und priorisieren

Zielgruppen und Wirkungsannahmen schärfen

Fokus sichern, Kohärenz herstellen, Pläne erstellen

Verantwortung und Organisation klären

Von der strategischen Klärung zu den Teilstrategien

Checkliste: Neuausrichtung für die Kommunikation in 10 Schritten

Schritt 1: Auftrag, Rahmen und Entscheidungsebene festlegen

Umfang und Tiefe
Geht es um eine Jahresstrategie auf Basis einer bestehenden Gesamtstrategie? Oder steht eine grundlegendere Überarbeitung an, weil sich Rahmenbedingungen stark verändert haben?

Entscheidungsebene
Wer entscheidet über Richtung, Prioritäten und Ressourceneinsatz? Wer bereitet vor, wer gibt frei, wer verantwortet die Umsetzung?

Das Ergebnis dieses Schritts ist ein knapper Arbeitsauftrag. Er definiert Ziel, Umfang, Beteiligte und Entscheidungswege, bevor Inhalte diskutiert werden.

Schritt 2: Analyse und Audit strukturiert durchführen

Ziele, KPI, Wirkung
Welche Ziele galten bisher, welche Kennzahlen oder Indikatoren wurden genutzt, welche Entwicklungen lassen sich belegen? Wo gab es Resonanz, wo blieb sie aus?

Organisation und Ressourcen
Wo hakt es im Alltag: Rollen, Zuständigkeiten, Abstimmungen, Freigaben, Schnittstellen, Kompetenzen, Tools? Welche Engpässe verhindern Qualität oder Kontinuität?

Schritt 3: Strategische Rolle der Kommunikation prüfen

Welche Wirkung soll Kommunikation vorrangig erzeugen?
In welchen Situationen soll sie Führung und Organisation unterstützen?
Welche Funktionen stehen im Vordergrund, welche treten zurück?

Schritt 4: Ziele definieren und priorisieren

Leitziel
Eine übergeordnete Zielsetzung, die beschreibt, welche Wirkung die Kommunikation im Jahr prägen soll.

Zwei bis vier priorisierte strategische Ziele
Ziele, die sich aus Unternehmenszielen und Rollenklärung ableiten und als Entscheidungskriterium dienen.

Unterstützende Ziele
Maßnahmen, die weiterlaufen müssen, aber nicht das Jahr dominieren sollen.

Schritt 5: Zielgruppen und Wirkungsannahmen beschreiben

Sind unsere Zielgruppen-Personas noch aktuell?
Welche Zielgruppen sind priorisiert, welche sekundär?
Welche Erwartungen und Fragen prägen sie im kommenden Jahr?
Welche Wirkung soll Kommunikation bei ihnen erreichen, zum Beispiel: Orientierung, Vertrauen, Beteiligung, Unterstützung von Entscheidungen?

Schritt 6: Themenarchitektur und Masterplan entwickeln

Themenfelder definieren
Welche drei bis sechs Themenfelder tragen die Jahresstrategie?

Narrativ und Kernbotschaften klären
Welche Kernaussagen sollen sich durch das Jahr ziehen, kanalübergreifend und konsistent?

Schritt 7: Teilstrategien ableiten und synchronisieren

Welche Rolle übernimmt sie im Gesamtbild?
Welche Ziele unterstützt sie vorrangig?
Welche Ressourcen und Prozesse braucht sie dafür?

Schritt 8: Verantwortung, Prozesse und Ressourcen für die Umsetzung definieren

Wer führt Regie über die Strategie und hält sie im Alltag präsent?
Wer entscheidet in Konfliktfällen über Prioritäten?
Welche Abstimmungs- und Freigabeprozesse gelten, damit Geschwindigkeit und Qualität zusammengehen?
Welche Kapazitäten stehen realistisch zur Verfügung, intern und extern?

Schritt 9: Steuerung und Review-Routinen festlegen

Monatlicher kurzer Strategiecheck
Stimmen Themen, Prioritäten, Ressourcen? Welche neuen Anforderungen sind relevant, welche nicht?

Quartalsweiser Review
Was hat Wirkung erzeugt, was nicht? Wo müssen Ziele, Zielgruppenannahmen oder Schwerpunkte angepasst werden?

Jahresrückblick als Grundlage der nächsten Erarbeitung
Damit schließt sich der Kreis: Analyse führt zur neuen Synthese, statt jedes Jahr wieder bei null zu beginnen.

Schritt 10: Strategie in die operative Planung übersetzen

Beispiele:

Redaktionsplanung
Kampagnenplanung
Kanalplanung
Unterstützung für Corporate Influencer und Social CEOs

Fazit: Strategische Klarheit als Grundlage für den Kommunikationserfolg

Der Beitrag Kommunikationsstrategie: Erfolgreich ausgerichtet ins Jahr starten erschien zuerst auf PR-Doktor.

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Der große Jahres-Check: Wie erfolgreich war unsere Kommunikation?

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Kerstin Hoffmann mit Checkliste „Jahresrückblick" – Foto: Ira Ingenpaß, modifiziert mit Gemini Nano Banana

Ein ausführlicher Ratgeber für den gründlichen Jahres-Check in der Unternehmenskommunikation: Analyse und Ausrichtung für Kommunikationsstrategie, Newsroom, Contentstrategie, Content-Marketing, Social Media,

Influencer, Social CEO. Mit den wichtigsten Bestandteilen und vielen Checklisten. So entsteht eine solide Basis für die erfolgreiche Kommunikation im kommenden Jahr.

Inhaltsverzeichnis

Kurz vor Jahresende wird es immer ein bisschen verrückt in vielen Kommunikationsabteilungen: Ein Termin jagt den nächsten, von Weihnachtsfeiern ganz zu schweigen. Selbst wenn mit dem 31.12. nicht das Geschäftsjahr endet, sind doch viele Projekte abzuschließen. Nicht selten muss noch schnell Budget verbraucht werden, damit im Folgejahr wieder die gleiche Summe zur Verfügung steht. Da bleiben kaum Luft und Aufmerksamkeit, um grundlegende, erfolgsentscheidende Aufgaben zu bearbeiten.

Dabei ist genau jetzt ein systematischer Jahresrückblick auf alles Erreichte (und auf das Nichterreichte!) entscheidend für den Erfolg im kommenden Kommunikationsjahr. Er schafft Klarheit über Wirkung, Strukturen und Prioritäten. Er zeigt, welche Maßnahmen getragen haben, wo Routinen funktionieren und an welchen Stellen Annahmen nicht mehr stimmen.

Eine gründliche Analyse der wichtigsten Bereiche bildet die Grundlage für die Ausrichtung und die weiteren Planungen im kommenden Jahr – bis hin zu ganz konkreten Aufgaben wie Kampagnen- und Redaktionsplanungen, Contenterstellung und Social-Media-Aktivitäten.

Wie ein solcher Jahres-Check aussieht, hängt natürlich sehr stark von den jeweiligen Gegebenheiten im Unternehmen ab. Deswegen gibt es keine Patentrezepte. Hier liefere ich daher für die verschiedenen Bereiche jeweils Vorschläge für die Punkte, die es lohnt systematisch zu prüfen. Dies ist also logischerweise keine individuelle Anleitung, sondern eine Anregung zum Weiterdenken und um zu prüfen, ob die zentralen Punkte berücksichtigt sind.

Einen Anspruch auf Vollständigkeit erhebe ich nicht. Sie haben eine Ergänzung oder einen Verbesserungsvorschlag? Schreiben Sie mir, am einfachsten auf LinkedIn.

Keine Zeit für den Jahres-Check?

Wie einleitend bereits gesagt: Gerade dann, wenn er dringend erforderlich wäre, fehlt oft die Zeit für den Jahres-Check. Die gute Nachricht: Auch Anfang des Jahres oder zum Beginn des Geschäftsjahrs ist es noch nicht zu spät dazu. Ebenso vor jeder neuen Erarbeitung in einem der genannten Bereiche. Entscheidend ist nur, dass vor den Planungen erst einmal die Bestandsaufnahme steht. So oder so sind dennoch kalendarisches Jahresende und Jahresbeginn ganz entscheidende Daten für Bilanz und Neustart in der Kommunikation.

Das kommende Jahr ist längst durchgeplant?

Dann herzlichen Glückwunsch. Damit sind Sie weiter als viele andere Kommunikationsabteilungen. Den Check können Sie trotzdem anwenden, um alle wichtigen Punkte noch einmal zu prüfen. Oder um sich bereits eine Systematik für das kommende Jahr anzulegen, beziehungsweise die vorliegende zu verbessern.

Jahres-Check: Kommunikationsstrategie

Womit sind wir gestartet, und wo stehen wir jetzt? Wann haben wir die Kommunikationsstrategie zuletzt überarbeitet, und ist sie noch auf dem neuesten Stand? Wie hat es in diesem Jahr geklappt, sie in miteinander vernetzte Teilstrategien und Kommunikationsmaßnahmen umzusetzen? Solche Fragen sollten Sie sich auf jeden Fall stellen, bevor Sie daran gehen, die Strategie für die Zukunft weiterentwickeln. Eine tragfähige, ebenso fundierte wie praxisorientierte Kommunikationsstrategie schafft Orientierung für alle Teilbereiche.

Die Analyse ergibt, wie belastbar strategische Annahmen waren und wie sie im Alltag getragen haben. Die Analyse deckt auf, wo Strukturen funktionieren und wo andererseits Teams sowie einzelne Beteiligte vielleicht ihre Entscheidungen ohne ausreichende Grundlage getroffen haben. Letzteres liefert Hinweise darauf, wie gut die Strategie tatsächlich anwendbar und von allen Mitwirkenden verinnerlicht ist. Dazu muss sie vor allem einfach und nachvollziehbar gestaltet sein.

Mehr zum Thema Kommunikationsstrategie

Einen ausführlichen Beitrag zur Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie finden Sie hier: Neustart in der Kommunikation: Der umfassende Strategie- und Ziele-Check.

Stimmen die Ziele noch, und sind die Prioritäten klar?

Viele Unternehmen formulieren Ziele so abstrakt, dass sie im Alltag keine Orientierung bieten. Daher braucht es Beispiele, konkrete Anwendungsfälle und dokumentierte praktische Erfahrungen. Waren die strategischen Ziele so formuliert, dass sich alle daran ausrichten konnten und in der Umsetzung tatsächlich auf diese Ziele eingezahlt haben?

Welche Ziele haben wir (nicht) erreicht?

Viele Kommunikationsteams formulieren sich für das Jahr ausführlich die zu erreichenden Ziele in den verschiedenen Bereichen. Erstaunlicherweise prüfen nicht alle von ihnen hinterher ebenso gründlich, ob und wie diese Ziele erreicht wurden. Gerade dies ist aber erfolgsentscheidend, bevor neue Ziele gesetzt werden. Der gründliche Check zeigt auf, was womöglich bei der erneuten Zielsetzung zukünftig besser gemacht werden kann. Denn um sie zu prüfen, müssen Ziele konkret sein. Zahlen, qualitative KPI, Kommunikations-KPI auf dem Weg dorthin: Zu jedem Ziel gehören eindeutige Messwerte, die überprüfbar machen, ob sie erreicht wurden.

Lange nicht jedes im Vorhinein formulierte, aber nicht erreichte Ziel markiert allerdings eine Niederlage. Ziele können sich im Jahresverlauf und mit sich verändernden Rahmenbedingungen wandeln.

Wie flexibel war unsere Strategie im Jahresverlauf?

Eine klare Strategie bildet die Basis für flexible Veränderungen. Gerade in diesen volatilen Zeiten sind starre Strategien von vorgestern. Der Check sollte ergeben, wie das Unternehmen interne Veränderungen, externe Impulse und neue Rahmenbedingungen berücksichtigt hat. Er erweist, ob die Strategie genügend Flexibilität bot, um neue Entwicklungen aufzugreifen, ohne die Grundausrichtung zu verlieren.

Haben wir unsere Zielgruppen erreicht?

Eine wirksame Strategie baut auf klarem Zielgruppenwissen auf. Hier wird geprüft, ob Zielgruppenbeschreibungen aktuell blieben beziehungsweise bei Bedarf aktualisiert wurden und ob das Team dazu eigene Beobachtung, Monitoring und Erkenntnisse konsequent genutzt hat. Welche Segmente wurden erreicht und wo weist die Kommunikation Lücken auf? Hier müssen unbedingt Erfahrungen und Messungen aus Teilstrategien, aus dem Monitoring und Listening (nicht nur) in Social Media zur Strategie zurückfließen.

Wie konsistent waren wir in Sachen Botschaften und Positionierung?

Botschaften wirken nur, wenn sie klar formuliert und über das Jahr erkennbar bleiben. Hier erweist sich, ob sie konsistent waren, ob sie die Positionierung stützten und ob Stakeholder diese Botschaften dem Unternehmen eindeutig zuordneten. Es wird sichtbar, ob operative Anforderungen die Linie verwässert haben. Hier spielen die Daten aus dem Monitoring ebenfalls eine große Rolle.

Daten, Monitoring und Entscheidungsgrundlagen: Passt alles?

Strategische Entscheidungen brauchen verlässliche Daten. Die Prüfung ergibt, ob KPI geeignet waren, ob das Team regelmäßig ausgewertet hat und ob qualitative Erkenntnisse ausreichend berücksichtigt wurden. Sie macht sichtbar, wo Daten fehlten und welche Auswirkungen dies auf Entscheidungen hatte: ganz elementar für die zukünftigen Planungen!

Wie haben Rollen und Strukturen funktioniert?

Eine Strategie wirkt nur, wenn alle Teams klare Rollen und Abläufe nutzen. Waren strategische und operative Aufgaben ausreichend getrennt? Haben Abstimmungswege funktioniert? Hatten alle Beteiligten Zugriff auf strategische Dokumente? Hat womöglich Überlastung die strategische Arbeit eingeschränkt? Musste operativer Aktionismus eine solide Planung ersetzen?

Wie waren die Teilstrategien verzahnt?

Strategie wirkt nur, wenn alle Teilbereiche in einem gemeinsamen Rahmen handeln. Die Analyse sollte Erkenntnisse dazu liefern, wie nahtlos Contentstrategie, Social-Media-, Corporate-Influencer- und Social-CEO-Strategie miteinander verbunden waren. Sie sollte erkennbar machen, wo Schnittstellen funktionierten und wo sie gestärkt werden müssen.

Es erweist sich, ob Inhalte, Botschaften und Aktivitäten miteinander verbunden waren oder ob sich im Jahr Brüche gebildet haben. Es ist zu erkennen, welche Elemente der Strategie stabil bleiben und wo Anpassungen nötig sind.

Was sagt die Bestandsaufnahme?

Die strukturierte Bestandsaufnahme berücksichtigt bestehende Inhalte, Maßnahmen, Resonanz, Abläufe und Sichtbarkeit. Ein Kommunikations-, Wissens- und Content-Audit liefert eine zentrale Grundlage für die Analyse. Es sollte klar werden, welche Aktivitäten Wirkung erzeugten und welche eher unnötig Ressourcen gebunden haben.

Checkliste: Kommunikationsstrategie analysieren

Ziele und Prioritäten

Strategische Ziele klar und dokumentiert
Prioritäten stabil
Maßnahmen zahlen erkennbar auf Ziele ein
Zielkonflikte dokumentiert

Strategische Relevanz

Veränderungen berücksichtigt
Strategie bleibt handlungsleitend
Anpassungsbedarf erkennbar

Zielgruppen

Zielgruppenwissen aktuell
Beobachtung und Monitoring genutzt
Relevante Gruppen erreicht

Botschaften

Botschaften konsistent
Positionierung erkennbar
Neue Narrative geprüft

Monitoring

KPI geeignet
Daten regelmäßig genutzt
Lücken sichtbar

Strukturen

Rollen klar
Abstimmungswege stabil
Ressourcen ausreichend

Verzahnung/Kohärenz

Teilstrategien verbunden
Schnittstellen funktional
Linie konsistent

Kohärenz

Maßnahmen bilden ein Gesamtbild
Brüche erkennbar
Anpassungsbedarf benannt

Audit

Maßnahmen vollständig erfasst
Wirkung dokumentiert
Relevante Erkenntnisse sichtbar

Jahres-Check: Newsroom

Für mich bildet der Newsroom beziehungsweise das Arbeiten nach dem Newsroom-Prinzip die Arbeitsgrundlage für jede zeitgemäße Unternehmenskommunikation. Der Newsroom verbindet strategische Ziele mit der täglichen Umsetzung. Er strukturiert Themen, Abläufe und Verantwortlichkeiten und schafft Klarheit für alle Beteiligten. Hier werden Inhalte zielgruppengerecht ausgespielt, Dialoge gesteuert. Hier findet das Controlling statt, und hier fließen alle Informationen wieder zurück.

Geprüft wird jetzt, wie stabil diese Strukturen getragen haben, wo Prozesse zuverlässig funktionierten und an welchen Stellen die verschiedenen Teams womöglich Reibungsverluste erlebten. So wird sichtbar, ob die Zusammenarbeit Orientierung bot oder ob fehlende Routinen die Wirkung geschwächt haben.

Dabei ist gerade das Newsroom-Thema so vielfältig und komplex, dass ich hier wiederum nur einige Eckpunkte anreißen kann.

Hat die Themensteuerung kontinuierlich funktioniert?

Eine verlässliche Themensteuerung sorgt dafür, dass relevante Inhalte frühzeitig sichtbar werden. Sie verbindet interne Entwicklungen, externe Impulse und strategische Ziele. Idealerweise wurden die Themen konsequent gepflegt und die Informationen kamen rechtzeitig im Newsroom an.

Wie stabil war die gemeinsame Planung?

Planung bildet den Kern einer funktionierenden Newsroom-Arbeit. Aus der fortlaufenden Dokumentation, die nun ausgewertet wird, sollte hervorgehen, wie effizient die Redaktionssitzungen waren, wie klar Entscheidungen dokumentiert wurden und wie verlässlich der Redaktionsplan im Alltag Orientierung bot.

Sind Rollen und Verantwortlichkeiten für alle eindeutig gewesen?

Klare Rollen erleichtern die Zusammenarbeit und reduzieren den Abstimmungsaufwand. Haben Themen- und Kanalverantwortliche ihre Aufgaben verstanden und daraus eigenverantwortliche zuverlässige Prozesse etabliert?

Wie stand es um die Produktion?

Eine funktionierende Produktion braucht klare Vorgaben und verlässliche, strukturierte Abläufe. Wir prüfen nun noch einmal, ob Inhalte im geplanten Umfang entstanden und ob Qualität, Ausrichtung und Freigaben stabil blieben. Passten die eingesetzten Ressourcen zum Output und zu dessen Wirkung? Was ist sehr gut gelaufen? Wo gab es Reibungsverluste? Welche Abläufe könnten effizienter gestaltet werden?

Wie wirkungsvoll haben wir die Inhalte distribuiert?

Distribution entscheidet darüber, ob Inhalte wirken. Dabei geht es eben nicht nur um das Aussenden von Informationen, sondern um die Steuerung von und vor allem die Teilnahme an Diskussionen. Auch hier spielen messbare KPI, quantitativ und qualitativ, eine entscheidende Rolle für die Prüfung.

Wie waren die Kanäle abgestimmt? Erfolgte das Controlling konsequent? Wissen wir, wie wir damit die Zielgruppen erreicht haben?

Wie passen Tools und Systeme zu uns?

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um noch einmal kritisch nachzufragen, ob Tools den Arbeitsfluss gestützt haben oder ob Teams Zeit durch unklare Ablagen oder unpassende Systeme verloren haben. Gibt es Innovationsbedarf? Passen alle Werkzeuge und Systeme zusammen, und gibt es keinen Wildwuchs? Haben alle Beteiligten Zugriff und nutzen Sie die Werkzeuge wirklich?

Transparenz und Zusammenarbeit sichern

Ein Newsroom lebt von verlässlichem Informationsfluss in alle Richtungen. Wie reibungslos hat dieser über das Jahr hinweg funktioniert?

Stabilität der Gesamtstruktur bewerten

Abschließend sollte der Fokus noch einmal darauf liegen, welche Routinen wirklich trugen, wo Engpässe entstanden und welche strukturellen Schwächen die operative Arbeit beeinflussten.

Checkliste: Newsroom-Strukturen und Prozesse bewerten

Themensteuerung

Strategisch relevante Themen erkannt und umgesetzt
Themenverantwortliche klar benannt
Informationsfluss zuverlässig und teamübergreifend

Planung

Regelmäßige Redaktionssitzungen mit klaren Entscheidungen
Prioritäten eindeutig kommuniziert
Abstimmungen dokumentiert und zugänglich

Rollen

Zuständigkeiten klar beschrieben
Redaktionelle Aufgaben eindeutig zugewiesen
Unterstützung für Corporate Influencer und Social CEOs integriert

Produktion

Produktionsabläufe klar definiert
Qualität über das Jahr stabil
Zeit für Abstimmung und Qualitätskontrolle ausreichend

Distribution

Kanäle abgestimmt und planvoll genutzt
Inhalte erreichen definierte Zielgruppen
Veröffentlichungen strategisch begründet

Tools

Kollaborationstools zuverlässig eingesetzt
Zugänge und Berechtigungen eindeutig
Dokumentation zentral geführt

Transparenz

Informationen zeitnah geteilt
Schnittstellen intern funktional
Zusammenarbeit mit anderen Bereichen klar geregelt
Relevante Entwicklungen übergreifend kommuniziert

Stabilität

Routinen belastbar
Engpässe klar identifiziert
Strukturelle Schwachstellen sichtbar
Gesamtprozess stützt strategische und operative Anforderungen

Jahres-Check: Content-Strategie

Die Content-Strategie ist eng mit einerseits der Kommunikationsstrategie und andererseits dem Content-Marketing, der Social-Media-Strategie sowie allen weiteren Bereichen verbunden, in denen Inhalte geplant, produziert und ausgespielt werden. Sie verbindet Unternehmensziele, Zielgruppen und Themen zu einem klaren Rahmen für alle Inhalte. Insofern ist es oft schwer, hier genau zu trennen. Hier schlage ich vor, sie in ihren zentralen Aspekten für sich zu betrachten und zu prüfen.

Die genaue Betrachtung sollte ergeben, wie tragfähig ihr Rahmen im Alltag war und ob Inhalte die strategische Linie unterstützt haben. Die Analyse macht sichtbar, inwiefern die Content-Strategie Orientierung bot, welche Themencluster trugen und ob die Zielgruppen tatsächlich erreicht wurden. Sie klärt auch, an welchen Stellen Strukturen fehlten oder Annahmen nicht mehr aktuell waren.

Wie trugen die thematischen Schwerpunkte uns durch das Jahr?

Eine Content-Strategie stützt sich auf klar definierte Themenfelder. Der Check bringt an den Tag, ob diese Themencluster Orientierung boten oder ob das Team im Alltag davon abwich. Er klärt, welche Themen die größte Aufmerksamkeit erzeugten, welche kaum Resonanz fanden und welche Inhalte die strategischen Ziele besonders stark stützten. Eine stabile Themenarchitektur erleichtert Planung und Priorisierung. Hier ist zu sehen, ob die Struktur ausreichend klar war oder ob fehlende Abgrenzungen zu Streuverlusten führten.

Waren unsere Inhalte nützlich und relevant?

Content wirkt nur, wenn er tatsächlichen Nutzen liefert. Aus der Betrachtung sollte hervorgehen, ob Inhalte für Zielgruppen relevant waren, ob sie echte Probleme adressierten und ob sie ausreichend Expertise, Tiefe und Nützlichkeit boten. Ebenso wichtig: wo die Inhalte klar strukturiert waren und wo sie an Zielgruppeninteressen vorbeigingen.

Haben wir die Zielgruppenbedürfnisse getroffen?

Eine wirksame Content-Strategie entsteht aus präzisem Zielgruppenwissen. Basierten unsere Inhalte auf klaren Erkenntnissen? Oder hat das Team in Wirklichkeit auf Annahmen vertraut, die im Laufe des Jahres nicht aktualisiert wurden? Haben die Inhalte unterschiedliche Bedürfnisse, Informationsstände und Nutzungsgewohnheiten ausreichend berücksichtigt?

Wie stand es um die Qualitätsstandards?

Kontinuierlich hohe Qualität entsteht aus definierten Standards. Das funktioniert nur, wenn das Team einheitliche Kriterien nutzte, wenn die Qualität über das Jahr stabil blieb und wenn Inhalte sorgfältig recherchiert, klar strukturiert und zielgruppengerecht formuliert waren.

Die Analyse erweist, ob solche Routinen existierten und konsequent genutzt wurden oder ob Inhalte zu stark von individueller Handschrift abhingen. Letzteres ist immer ein Balanceakt: Individuelle Stärken sollen genutzt, aber dennoch unabhängig von einzelnen Personen Standards geschaffen werden, die auf Dauer einzuhalten sind. Dabei geht es immer um Machbarkeit und Ressourcenschonung: Qualitätsstandards zu setzen bedeutet zu entscheiden, wo Premium-Content erforderlich ist und wo sich mit vergleichsweise wenig Aufwand vertretbare Inhalte erzeugen lassen.

Wie waren die Content-Formate im Kontext zu bewerten?

Multimediale Formate müssen zur Plattform, zu den Botschaften und zu den Zielgruppen passen. Welche Formate haben funktioniert? Welche Ressourcen haben sie jeweils gebunden? Wie stand dies jeweils Relation zur erzielten Wirkung? Inhalte brauchen nicht immer aufwändig produzierte Premium-Formate. Die Analyse klärt, ob Blog- oder Magazinbeiträge, Artikel, Videos, Social Posts oder Newsletter jeweils sinnvoll eingesetzt wurden. Sie berechnet, in welchem Verhältnis der Aufwand und die Wirkung standen.

Wie funktionierten die Abläufe von Entwicklung über Veröffentlichung bis zum Controlling?

Content entsteht entlang klarer Schritte: Themenentwicklung, Planung, Recherche, Produktion, Review, Freigabe, Veröffentlichung. Der Jahres-Check listet auf, an welchen Stellen diese Schritte flüssig liefen oder wo Teams Zeit verloren. Er belegt an Beispielen, wo die interne Zusammenarbeit funktionierte, ob Verantwortliche ausreichend Informationen erhielten und ob Abstimmungen mit anderen Bereichen zuverlässig waren. – Eigentlich gehört diese Fragestellung natürlich zum vorigen Abschnitt über den Newsroom, an den die Contentstrategie angebunden ist. Aber es kann nicht schaden, sich dies alles hier noch einmal zu vergegenwärtigen.

War die Verknüpfung mit der Customer Journey sichergestellt?

Das Thema Customer Journey ist ebenfalls ein großes, das auf der strategischen Ebene startet, im Newseroom-Prinzip eine große Rolle spielt und sich natürlich weiter in die einzelnen Teilbereiche und Kampagnen fortsetzt. Innerhalb der Content-Strategie lässt sich prüfen, ob und wie die Inhalte verschiedene Phasen der Customer Journey abdecken. Haben die Inhalte Orientierung geboten, Wissen aufgebaut oder Entscheidungen unterstützt? Hat Content an bestimmten Punkten der Reise gefehlt oder waren Inhalte zu stark auf wenige Phasen fokussiert?

Wie lernen wir aus Resonanz und Wirkung?

Auch hier befinden wir uns eigentlich wieder im Newsroom, in dem die Umsetzung der Contentstrategie aufgehängt ist. Bezogen auf diese: Der Rückblick untersucht, welche Inhalte Resonanz erzeugten und welche kaum wahrgenommen wurden. Er umfasst quantitative Kennzahlen und qualitative Beobachtungen. Dabei geht es nicht um kurzfristige Erfolgsmessung, sondern darum zu verstehen, welche inhaltlichen Muster tragen und welche Zielgruppen wie reagieren. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für Anpassungen im kommenden Jahr.

Checkliste: Content-Strategie im Rückblick prüfen

Themenarchitektur

Themencluster klar definiert und nutzbar
Thematische Schwerpunkte im Jahresverlauf stimmig
Inhalte ordnen sich sichtbar in Themenstruktur ein

Nutzen

Inhalte bieten spezifisches, relevantes Wissen
Inhaltliche Tiefe angemessen
Aktualität und Relevanz regelmäßig geprüft

Zielgruppen

Zielgruppenwissen aktuell und praxistauglich
Inhalte berücksichtigen unterschiedliche Informationsbedürfnisse
Listening und Monitoring genutzt
Zielgruppenresonanz dokumentiert

Qualitätsstandards

Einheitliche Qualitätskriterien vorhanden
Inhalte konsistent formuliert
Review- und Qualitätssicherungsprozesse genutzt

Formate

Formatwahl nachvollziehbar
Aufwand und Wirkung im Verhältnis
Formate passen zu Plattformen und Zielgruppenbedürfnissen

Prozesse

Arbeitsschritte klar definiert
Abläufe stabil und nachvollziehbar
Abstimmungen funktionieren teamübergreifend

Customer Journey

Inhalte decken relevante Journey-Phasen ab
Nutzerführung erkennbar
Lücken oder Überfokussierungen sichtbar
Inhalte stützen Entscheidungsprozesse

Wirkung

Kennzahlen geeignet und regelmäßig ausgewertet
Qualitative Resonanz analysiert
Erfolgreiche Inhalte identifiziert
Erkenntnisse für kommende Planung nutzbar

Jahres-Check: Content-Marketing

Hier geht es um die Umsetzung der Content-Strategie für das Content-Marketing, selbstverständlich auch wieder gesteuert über den Newsroom. Erfolgreiches Content-Marketing bedeutet, dass Inhalte eindeutig auf eigene Ziele einzahlen, indem sie die Bedürfnisse der Zielgruppen treffen.

Wie nahtlos hat diese Verbindung in Planung, Produktion und Redaktionsalltag funktioniert? Hat das Team sich konsequent auf strategische Ziele ausgerichtet? Finden wir im publizierte Inhalte, bei denen wir keinen klaren Nutzen für unsere Zielgruppen beschreiben können oder nicht wissen, wie sie auf unsere Ziele einzahlten? Hier analysieren Sie, wie effektiv Ressourcen eingesetzt wurden und welche Formate oder Maßnahmen tatsächlich Wirkung erzeugten. Auch dies ist wiederum eng verknüpft mit dem in den vorigen Abschnitten Beschriebenen, kann also eigentlich nicht isoliert betrachtet werden.

Die Content-Ampel: Der schnelle und gründliche Qualitätscheck für alle Inhalte

Wie produziert man Inhalte, die die gewünschten Empfänger wirklich erreichen, die Beziehungen aufbauen, die zu den strategischen und Kommunikationszielen des Unternehmens beitragen? Meine Erfahrung aus vielen Beratungen: Selbst wenn die Content-(Marketing-)Strategie gründlich geplant und sorgfältig umgesetzt wird, hapert es in den meisten Unternehmen an wirkungsvollen Kriterien und Werkzeugen, um die Qualität der eigenen Inhalte stets aufs Neue genau einzuschätzen. Es gibt eine Reihe von Systemen und Methoden, die aber alle recht komplex sind – weswegen man sie im Berufsalltag unter Zeitdruck dann oft doch nicht jedes Mal einsetzt. Daher habe ich ein ebenso einfaches wie gründliches Tool entwickelt: die Content-Ampel. Hier gibt es die Content-Ampel zum Download mit ausführlicher Anleitung. Inklusive einer englischen Version.

Waren Ziele und KPI valide?

Eine systematische Auswertung beginnt mit der Frage, ob Ziele und KPI geeignet waren, Wirkung sichtbar zu machen. Der Check sollte Aussagen darüber ermöglichen, ob die gewählten KPI tatsächlich die Wirkung abbildeten oder ob sie lediglich Aktivität maßen. Er klärt auch, ob das Team KPI regelmäßig nutzte oder ob Kennzahlen zwar existierten, aber im Alltag keine Entscheidungen beeinflussten.

Waren die Inhalte wirkungsvoll?

Wirksames Content-Marketing erzeugt Muster. Identifizieren Sie diese Muster, indem Sie beurteilen, welche Inhalte Aufmerksamkeit, Resonanz und Weiterverbreitung erzeugten und wie das geschah. Die Analyse betrachtet nicht nur Reichweiten und Interaktionen, sondern zudem inhaltliche Merkmale: Tiefe, Struktur, Klarheit, Bezug zu Zielgruppenbedürfnissen und Anschlussfähigkeit.

Welche Kanäle waren die stärksten?

Content-Marketing umfasst verschiedene Kanäle, die unterschiedliche Rollen übernehmen. Aber welche Kanäle haben im Jahresverlauf tatsächlich Wirkung erzeugt? Wo stimmten Aufwand und Nutzen? Wo verpufften Ressourcen? Haben die Kanäle miteinander verzahnt gearbeitet? Oder wurden zu viele Inhalte isoliert veröffentlicht, ohne strategische Verbindung zwischen Website, Social Media, Newsletter oder externen Plattformen?

Wie stand es um die Sichtbarkeit?

Die richtige Distribution entscheidet darüber, ob und wie die Inhalte ihre Zielgruppen erreichen. Wie haben unsere Distributionsroutinen funktioniert? Haben wir es durchgehend geschafft, Inhalte systematisch über geeignete Kanäle auszuspielenund ob das Team aktive Maßnahmen genutzt hat, um die Sichtbarkeit zu steigern.

Waren die Ressourcen effizient eingesetzt?

Content-Marketing verlangt Zeit, Expertise und Abstimmung. Werten Sie aus, ob Ressourcen angemessen eingesetzt wurden oder ob Prozesse unnötig viel Zeit und Aufwand verbraucht haben. Sie klärt auch, ob Aufgaben im Team sinnvoll verteilt waren und wie die interne und externe Unterstützung funktionierte. Hier betrachten wir also nicht nur den Output, sondern auch die eingesetzten Mittel. Die Ergebnisse dieser Betrachtung sollten sich auf die Ressourcenverteilung im Folgejahr auswirken.

Wie nutzen wir die qualitative Resonanz?

Kennzahlen liefern nur einen Teil der Wahrheit, meistens sogar einen relativ kleinen. Entscheidend ist die inhaltliche, qualitative Auswertung: Welche Fragen stellten unsere Zielgruppen? Welche Erwartungen äußerten sie? Welche unserer Themen lösen längere Diskussionen oder fachliche Gespräche aus? Qualitativen Signale sind erforderlich um zu verstehen, wie Zielgruppen Inhalte nutzen und welche Themen für sie relevant bleiben.

Was fehlte?

Eine systematische Auswertung benennt nicht nur erfolgreiche Inhalte, sondern ebenso die Lücken. Welche Themen blieben womöglich unterrepräsentiert blieben, obwohl Zielgruppen Interesse signalisierten? Finden wir rückblickend Inhalte, die zu oberflächlich waren oder zu viel Kontext voraussetzten, um verstanden zu werden? Ein differenziertes Verständnis dieser Lücken hilft, Themenplanung und Formate im kommenden Jahr gezielt weiterzuentwickeln.

Checkliste: Content-Marketing systematisch auswerten

Ziele und KPI

Ziele klar definiert und kommuniziert
KPI geeignet, um Wirkung abzubilden
Daten regelmäßig erhoben und genutzt

Wirkungsmuster

Erfolgreiche Inhalte nach inhaltlichen Kriterien identifiziert
Mechanismen von Resonanz und Weiterverbreitung analysiert
Unwirksame Inhalte klar benannt
Muster für zukünftige Planung abgeleitet

Kanäle

Rolle jedes Kanals klar definiert
Kanalbeiträge zur Gesamtwirkung sichtbar
Verzahnung der Kanäle nachvollziehbar
Nicht performante Kanäle eindeutig identifiziert

Distribution

Distributionsroutinen klar beschrieben
Inhalte konsequent verbreitet
Zielgruppen über passende Kanäle erreicht
Potenziale für bessere Sichtbarkeit identifiziert

Ressourcen

Aufgaben sinnvoll verteilt
Interne und externe Ressourcen effizient genutzt
Engpässe und Verbesserungsbedarf identifiziert

Qualitative Resonanz

Rückmeldungen der Zielgruppen dokumentiert
Hinweise für Themenentwicklung aufgenommen
Diskussionsimpulse ausgewertet

Lernfelder

Inhaltliche Lücken klar benannt
Relevante Themen unterrepräsentiert oder überrepräsentiert
Formate mit Anpassungsbedarf sichtbar
Erkenntnisse für zukünftige Planung formuliert

Jahres-Check: Social-Media-Strategie

Im Grunde kann man die Social-Media-Strategie und ihre Umsetzung gar nicht isoliert betrachten, sondern immer nur in enger Anbindung an alle hier bereits genannten und noch folgenden Teilbereiche. Vor allem ist sie eng mit der Content-Strategie und dem Content-Marketing verbunden. Wie gut sie funktioniert, hängt davon ab, wie eng das Social-Media-Team mit den anderen Kommunikationsbereichen zusammenarbeitet – einmal mehr: Stichwort: Newsroom. Mehrere der folgenden Punkte sind an anderer Stelle vielfach schon genannt, aber hier noch einmal im Speziellen anzuwenden.

Die unternehmensweite Social-Media-Strategie verbindet Ziele, Botschaften, Plattformen und Rollen zu einem klaren Handlungsrahmen. Es gilt zu ermitteln, wie tragfähig dieser Rahmen im Alltag war, wie die Teams aufeinander abgestimmt arbeiteten und ob Social Media ihre strategische Funktion erfüllten. Die Analyse macht sichtbar, ob Inhalte Zielgruppen erreicht haben, ob Dialoge sinnvoll geführt wurden und ob Strukturen die Zusammenarbeit unterstützten oder behinderten. Wie hat das Unternehmen auf Entwicklungen in der digitalen Öffentlichkeit reagiert?

Wie steht es um die spezifischen Ziele?

Heruntergebrochen auf die Social-Media-Aktivitäten: Hier steht eine Überprüfung der gesetzten Ziele an, und wie erfolgreich sie erreicht wurden. An dieser Stelle ist zu klären, ob Social Media als integraler Bestandteil der Gesamtkommunikation agierten und auf deren Ziele eingezahlt haben. Oder ob womöglich Plattformaktivitäten isoliert blieben.

Wie gründlich haben wir die Plattformen verstanden und genutzt?

Plattformen unterscheiden sich hinsichtlich Zielgruppen, Tonalität, Formaten und Funktionen. Ist es wirklich so, dass wir die Plattformen mit klaren Rollen genutzt haben? Oder entdecken wir, dass wir viele Inhalte über alle Kanäle hinweg beliebig publiziert haben? In der Analyse sollte sichbar werden, welche Plattformen verlässlich Reichweite erzeugten, wo relevante Zielgruppen aktiv waren und welche Kanäle Ressourcen gebunden haben, ohne ausreichende Wirkung zu erzielen.

Haben wir gesendet oder mitgeredet?

Social-Media-Kommunikation funktioniert nur, wenn Inhalte Dialoge ermöglichen; wenn das Unternehmen dort präsent ist und mitdiskutiert, wo die Zielgruppen sich aufhalten. Der Jahres-Check sollte erweisen, ob Inhalte nützlich, verständlich und anschlussfähig waren oder ob sie lediglich formal präsent waren. Er klärt, ob das Unternehmen im Jahresverlauf echte Dialoge führte oder ob Kommunikation überwiegend einseitig nach dem Sender-Empfänger-Prinzip blieb. Wo sind Dialoge entstanden? Wo sind vielleicht Nachfragen oder Reaktionen unbeantwortet geblieben? Womöglich gilt es hier, die Ressourcen neu zu verteilen, damit mehr Zeit für Gespräche bleibt.

Wie steht es um Governance und (Krisen-)Sicherheit?

Eine Social-Media-Strategie braucht klare Richtlinien, Verantwortlichkeiten und Sicherheitskonzepte. Dass Leitlinien existieren, setze ich voraus. Aber es lohnt sich, regelmäßig zu prüfen, ob sie noch aktuell sind, ob Teams sie nutzten und ob sie in der konkreten Anwendung ausreichend Orientierung boten. Er klärt auch, ob Verantwortlichkeiten eindeutig verteilt waren, ob Moderation funktionierte und ob Risiken sichtbar wurden. Social Media konfrontieren Unternehmen auch mit kritischen Situationen. In der Rückschau sollte Klarheit darüber entstehen, wie das Unternehmen auf solche Momente reagierte. Er klärt, ob Moderation funktionierte, ob Verantwortliche schnell zugriffen und ob das Team angemessen kommunizierte. Die Analyse zeigt, ob das Unternehmen vorbereitet war oder ob einzelne Situationen unkoordiniert verliefen.

Wie hat die unternehmensweite Zusammenarbeit geklappt?

Social-Media-Kommunikation gelingt nur, wenn Teams gemeinsam handeln. Rückblickend über einen längeren Zeitraum kann man oft besser sehen, wie die Kommunikationsbereiche und weitere Abteilungen, etwa HR, Kundenservice und Fachbereiche, zusammenarbeiteten. Er klärt, ob Informationen rechtzeitig flossen, ob Prozesse klar definiert waren und ob interne Erwartungen an die Arbeit im Social Web übereinstimmten.

Sind wir noch am Puls der Zeit?

Digitale Medien und Öffentlichkeiten verändern sich schnell. Prüfen Sie, wie zielsicher das Unternehmen Entwicklungen beobachtete und einschätzte. Er klärt, ob Teams relevante Trends frühzeitig erkannten, ob Entscheidungen auf fundierten Einschätzungen beruhten und ob das Unternehmen Plattformveränderungen oder gesellschaftliche Debatten angemessen einordnete.

Wo liegen die strategischen Hebel für die Gesamtkommunikation?

Insgesamt sollte sich zeigen, wie Social Media die Gesamtkommunikation beeinflussten. Sie macht sichtbar, welche Aktivitäten strategische Wirkung erzeugten, wo Dialoge Vertrauen stützten und welche Inhalte Reputation aufbauten. Sie klärt auch, wo Social Media vielleicht Potenziale boten, die das Team im Jahr nicht genutzt hat.

Checkliste: Unternehmensweite Social-Media-Strategie analysieren

Ziele und Ausrichtung

Ziele klar definiert und mit Gesamtkommunikation abgestimmt
Plattformaktivitäten stützen strategische Prioritäten
Anpassungsbedarf sichtbar dokumentiert

Plattformen

Rollen der Plattformen eindeutig beschrieben
Zielgruppen pro Kanal beschrieben
Aufwand und Wirkung im Verhältnis
Nicht wirksame Plattformen identifiziert

Inhalte und Dialog

Inhalte strukturiert, nützlich und zielgruppenorientiert
Dialoge regelmäßig und verlässlich geführt
Rückmeldungen beantwortet und genutzt
Gesprächsverläufe dokumentiert

Governance

Richtlinien aktuell und praxistauglich
Moderation verlässlich umgesetzt
Sicherheits- und Krisenprozesse etabliert

Risiken und Krisen

Frühwarnsystem etabliert
Verantwortlichkeiten in Krisen sind allen bekannt
Kritische Situationen dokumentiert
Reaktionen strukturiert und nachvollziehbar
Lerneffekte für zukünftige Vorfälle benannt

Interne Zusammenarbeit

Schnittstellen zwischen Bereichen beschrieben
Informationsfluss zuverlässig
Erwartungen intern abgestimmt
Rollen für Social-Media-Unterstützung eindeutig

Trendbeobachtung

System etabliert
Relevante Entwicklungen frühzeitig erkannt
Entscheidungen auf fundierten Einschätzungen
Veränderungen auf Plattformen berücksichtigt
Auswirkungen auf Strategie klar benannt
Informationen allen zugänglich

Wirkung

Beitrag jedes Kanals zur Gesamtwirkung sichtbar
Resonanz und Reichweite sinnvoll bewertet
Strategische Hebel identifiziert
Erkenntnisse für zukünftige Planung nutzbar

Jahres-Check: Corporate-Influencer-Programm

Keine Reichweite ohne sichtbare Köpfe aus dem Unternehmen: Ein Corporate-Influencer-Programm wirkt an der Schnittstelle zwischen Menschen, Organisation und öffentlicher Wahrnehmung. In der Rückschau über ein Jahr hinweg und mit etwas Abstand lässt sich beobachten, wie dieses Zusammenspiel funktioniert hat und welche Rollen die Beteiligten im digitalen Raum eingenommen haben. Er klärt, wie sichtbar und relevant die Inhalte waren, wie stark die internen Strukturen trugen und wie sicher sich die beteiligten Personen bewegten. Dazu gehört zu prüfen, ob sie genügend unterstützt worden sind. Haben wir ausreichend Orientierung geboten? Wurde das Programm als strategischer Bestandteil der Gesamtkommunikation wertgeschätzt?

An dieser Stelle gehe ich auf einige Eckpunkte ein, die ich für den Jahrescheck für besonders relevant halte. Viele weitere ausführliche Beiträge zum Thema finden Sie in dieser Übersicht.

Mehr zum Thema Corporate-Influencer-Strategie

Liegt es an der Bezeichnung? An der internen Argumentation in manchen Firmen? An der Außendarstellung einiger besonders exponierter Köpfe, etwa auf LinkedIn? Fakt ist: In vielen Unternehmen werden Corporate-Influencer-Programme nach wie vor als optional betrachtet. Manchmal gar als eine Art nettes Incentive für die Mitarbeitenden, das aber für den Markenerfolg eher nachrangig sei. Oder allenfalls im Marketing eine Rolle spielt. Und das gilt sowohl für Organisationen, die bereits ein Programm haben, als auch für solche, in denen man noch darüber nachdenkt – oder das Vorhaben auf die lange Bank schiebt, weil zunächst alles andere wichtig ist. Ein Irrtum, der schwere Folgen haben kann. Jedes Unternehmen muss sich heute mit dem Thema auseinandersetzen, weil es ein zutiefst strategisches ist. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum ein Corporate-Influencer-Programm eine unverzichtbare Säule der Kommunikations- und der Unternehmensstrategie bildet – und wie es dazu beiträgt, das Potential der Marke zu entfalten sowie die Organisation zukunftsfähiger zu machen.
Aus Strategie geboren: Warum Corporate-Influencer-Programme kein Luxus sind.

Wie waren die Corporate Influencer strategisch eingebettet?

Ein Corporate-Influencer-Programm entfaltet Wirkung, wenn es einerseits klar in die Kommunikationsstrategie eingebettet ist, aber andererseits den Beteiligten größtmögliche Freiheit und Selbstwirksamkeit zutraut. Ich kann es nur immer wieder betonen: Ein Corporate-Influencer-Programm ist keine Marketing-Maßnahme. Aber gerade wenn es nicht als solche verstanden wird, kann es größtmögliche Wirkung erzielen, und zwar weit über das Marketing hinaus. Dazu brauchen die Beteiligten Informationen und Anbindung. War dies über das Jahr hinweg gewährleistet? Haben wir die Ziele des Programms wirklich so eindeutig formuliert, das alle Mitwirkenden die diese Ziele verstanden haben? Haben alle Bestandteile des Programms darauf eingezahlt?

Waren Rollen und Erwartungen klar?

Corporate Influencer brauchen klare Leitplanken, innerhalb derer sie ihre eigene Kommunikationsstrategie verfolgen. Wer glaubt, die Markenbotschafterinnen und Markenbotschafter aus der Belegschaft seien Sprachrohre für Unternehmensbotschaften, hat Grundlegendes nicht verstanden. Daher ist an dieser Stelle sinnvollerweise nochmals zu klären, ob das Prinzip von allen im Unternehmen verstanden ist, insbesondere von der Unternehmensleitung.

Haben Befähigung und Unterstützung gestimmt?

Programme entwickeln sich nur weiter, wenn Unternehmen ihre Corporate Influencer konsequent unterstützen. Haben in diesem Jahr die Schulungen, Briefings, Guidelines und redaktionelle Unterstützung ausgereicht? Erhielten die Corporate Influencer im Jahresverlauf genug Orientierung erhielten, so dass sie passende Inhalte entwickeln konnten? Sind die Programmverantwortlichen im Rahmen der verfügbaren Mittel und Möglichkeiten auf individuelle Bedürfnisse eingegangen? Stimmte die rechtliche Schulung und Unterstützung? Gab es zeitnah Hilfe bei Problemen (siehe der folgende Absatz)?

Risiken und Belastungen identifizieren

Corporate Influencer bewegen sich in öffentlich sichtbaren Räumen. Dazu sollte das Programm die Risiken angemessen adressieren, etwa für den Umgang mit persönlichen Angriffen, kritischen Reaktionen, hohen Erwartungslasten oder Rollenkonflikten. Haben die Beteiligten ausreichende Rückendeckung erhalten? Gab es Abläufe und Mechanismen, um Risiken frühzeitig zu erkennen?

Der Personal-Branding-Canvas: Wertvolles Tool für Social CEOs, Corporate Influencer und Persönlichkeiten

Der Personal-Branding Canvas ist ein wertvolles Werkzeug aus meiner Beratungspraxis, das ich kostenlos zur Verfügung stelle. Es hilft Persönlichkeiten und speziell Corporate Influencern dabei, Ihre persönliche Kommunikationsstrategie fundiert, aber zugleich mit Leichtigkeit und Freude zu erarbeiten.
Hier geht es zur Tool-Seite mit Download und ausführlicher Anleitung.

Wie stand es um Sichtbarkeit und Reichweite?

Corporate Influencer wirken nicht allein durch Reichweite, sondern durch Vertrauen, Relevanz und persönliche Netzwerke. Daher kann es keine übergreifenden KPI geben, denn jeder und jede sollte eine eigene persönliche Kommunikationsstrategie entwickeln. Vorsicht ist daher bei der Analyse geboten: Wenn die Beteiligten ihre Kennzahlen freiwillig melden, lohnt sich natürlich eine Auswertung, über das gesamte Programm hinweg. Diese Analyse umfasst quantitative Signale und qualitative Rückmeldungen. Aber sie kann nicht mit demselben Maß gemessen werden wie die professionelle Unternehmenskommunikation.

Wie hat das Zusammenspiel mit der Gesamtkommunikation geklappt?

Obgleich wenn sie eigenständig und selbstverantwortlich handeln: Corporate Influencer brauchen Anschluss an die redaktionellen Strukturen. Hier bekommen sie einerseits Informationen und gegebenenfalls redaktionelle Unterstützung. Andererseits können sie, wenn die Abläufe entsprechend funktioniert, wertvolle Impulse und Erfahrungen zurück in das Unternehmen senden. Wo hat das Zusammenspiel reibungslos funktioniert? Entstanden an manchen Stellen Informationslücken? Waren Themen im Newsroom verankert und klar kommuniziert, so dass die Mitwirkenden sich dort Inspiration holen und auf das Unternehmen beziehen konnten? Waren also die Corporate Influencer in die Contentstrategie eingebunden, also hinreichend informiert und motiviert, strategische Botschaften auf ihre eigene Weise zu unterstützen?

Was sagt der Blick nach innen?

Corporate Influencer wirken auch und zuallererst nach innen. An dieser Stelle sollte eine ehrliche Reflexion darüber stehen, wie das Programm die interne Zusammenarbeit beeinflusste, welche kulturellen Impulse es setzte und ob andere Mitarbeitende das Programm unterstützten oder skeptisch betrachteten. Analysieren Sie, ob die interne Akzeptanz stabil war oder ob neue Spannungen entstanden. Wie diese Analyse aussieht, muss – wie bei vielen anderen Punkten – individuell erarbeitet werden.

Wie hat sich das Programm entwickelt?

Zusammenfassend sollte klar werden, wie sich das Programm im Jahr entwickelte: Welche Formate haben funktioniert? Welche Ansätze sollten weiterentwickelt werden? Hier wird sichtbar, welche Personen zusätzliche Unterstützung benötigen, wo das Programm wachsen kann und an welchen Stellen neue Prioritäten nötig sind.

Checkliste: Corporate-Influencer-Programm evaluieren

Strategische Einbettung

Ziele für alle nachvollziehbar definiert und kommuniziert
Programm an die Gesamtkommunikation angebunden und von dieser unterstützt
Schnittstellen mit und Beteiligung von anderen Bereichen geschaffen
Abgrenzung zu anderen Bereichen und Formaten eindeutig

Rollen und Erwartungen

Rollen der Beteiligten klar beschrieben
Erwartungen realistisch und transparent
Persönliche Verantwortung klar kommuniziert

Befähigung und Unterstützung

Guidelines und Leitplanken sinnvoll und nachvollziehbar kommuniziert
Schulungen und Workshop-Programm wird angenommen
Regelmäßige Briefings und redaktionelle Begleitung
Unterstützung für individuelle Bedürfnisse gesichert
Orientierung für Umgang mit kritischen Situationen vorhanden

Kulturelle Aspekte

Interne Akzeptanz sichtbar
Programm stärkt digitale Reife
Positive kulturelle Effekte erkennbar
Potenzielle interne Spannungen dokumentiert

Risiken und Belastungen

Kritische Situationen strukturiert erfasst
Rückhalt für Beteiligte klar
Belastungen frühzeitig erkannt
Routinen für den Umgang mit Risiken vorhanden

Lernfelder

Erfolgreiche Ansätze klar benannt
Verbesserungsbedarf in Programmentwicklung sichtbar
Weiterentwicklungsbedarf definiert
Prioritäten für das kommende Jahr ableitbar

Social-CEO-Strategie überprüfen

Eine Social-CEO-Strategie verbindet Sichtbarkeit, Haltung und strategische Orientierung. Viel enger als die meisten Corporate Influencer sind Vorstand und Führungskräfte eng mit den Unternehmenszielen verbunden und unterstützen diese. Wie hat diese Verbindung über das Jahr hinweg getragen? Welche Wirkung erzeugte die Präsenz der Führungskraft? Die Analyse klärt, ob Positionierung und Themen stimmig blieben, ob Inhalte Zielgruppen erreichten und ob interne Strukturen die Führungskraft ausreichend unterstützten. Das liefert Anhaltspunkte darüber, wie das Unternehmen mit Chancen und Risiken umging und wie konsequent die Social-CEO-Aktivitäten in die Gesamtkommunikation eingebettet blieben.

Mehr zum Thema Social CEO

Große Sichtbarkeit bringt große Verantwortung mit sich. Top-Management, Vorstand und andere Führungskräfte müssen heute in den Medien und in den sozialen Netzwerken präsent sein. Was sie dort äußern, wirkt sich ebenso auf das Image der Marke und den Unternehmenserfolg wie auf ihre persönliche Position aus. Mein neuestes Buch befasst sich ausführlich mit diesem Thema.
Auf dieser Seite finden Sie viele weitere Inhalte und Informationen rund um das Thema Social CEO..

Stimmten Positionierung und Themenfokus?

Eine Social-CEO-Strategie beruht auf einer klaren Positionierung. Ist diese Positionierung über das Jahr hinweg konsistent geblieben? Wie können wir messen, ob die gewählten Themen tatsächliche Relevanz hatten? Ist es tatsächlich so, dass die Inhalte Orientierung vermittelten? Oder haben w womöglich operative Anforderungen den Themenfokus verwässert? Vor allem: Hat sich die öffentliche Wahrnehmung entsprechend dem Selbstbild und den eigenen Erwartungen entwickelt? Hat der oder die Social CEO die gewünschte Autorität und Thought Leadership erreicht?

Haben die Aktivitäten die Erwartungen erfüllt?

Social CEOs brauchen Präsenz, die nicht von Aktionismus getrieben ist, sondern von inhaltlicher Klarheit. Die Betrachtung macht sichtbar, wie häufig und wie regelmäßig Beiträge entstanden und ob sie qualitativ den gesetzten Ansprüchen entsprachen. Er klärt, ob Inhalte Substanz boten, ob sie Fragen aufgriffen und ob sie strategisch relevante Impulse setzten. Boten die Beiträge Raum für Dialog? Oder erschienen etliche von ihnen nur punktuell, ohne erkennbare Linie?

Wie stand es um Dialogführung und Resonanz?

Social CEOs prägen Wahrnehmung maßgeblich durch Dialog. Hat tatsächlich genügend Interaktion mit relevanten Zielgruppen stattgefunden, oder gibt es hier noch Luft nach oben? Wurden Rückmeldungen zeitnah beantwortet? Hat die betreffende Führungskraft Gespräche angestoßen – oder doch überwiegend gesendet? Können wir nachweisen, dass die geführten Dialoge Vertrauen stärkten?

Haben Unterstützung und Zusammenarbeit geklappt?

Eine Social-CEO-Strategie gelingt nur, wenn sie unterstützt wird. Wie und in welchem Umfang dies geschieht, hängt von vielen organisatorischen ebenso wie persönlichen Gegebenheiten ab. Wie hat diese strukturelle Unterstützung entsprechend den Planungen funktioniert? Klären Sie, ob Briefings, Themenvorschläge, redaktionelle Unterstützung sowie Monitoring ausreichten und ob die zur Verfügung stehenden Ressourcen sinnvoll eingesetzt waren. An dieser Stelle können bereits Erwartungen an das Folgejahr formuliert werden, denn es müssen ja Budgets geplant werden.

Wie waren wir auf Risiken und Krisen vorbereitet?

Social CEOs bewegen sich in besonders sichtbaren Räumen. Wie hat das Unternehmen insgesamt auf kritische Situationen reagiert? War die Führungskraft entsprechend ausreichend vorbereitet und sichtbar beteiligt? Hat das Team Risiken früh erkannt und dem oder dr Social CEO e, ob klare Prozesse bestanden und ob das Unternehmen der Führungskraft verlässlich den Rücken gestärkt?

Wie war die Social-CEO-Strategie in die Gesamtkommunikation eingebettet?

Die Social-CEO-Strategie entfaltet Wirkung, wenn sie als integraler Teil der Gesamtkommunikation funktioniert. Hier gilt es noch einmal gründlich zu evaluieren, wie wirkungsvoll die Inhalte der Führungskraft mit Newsroom, Social Media, PR und Corporate-Influencer-Aktivitäten verbunden waren. Dabei lässt sich erkennen, ob Botschaften konsistent blieben und ob die Führungskraft strategische Schwerpunkte der Gesamtkommunikation sichtbar unterstützte.

Welche Potenziale gibt es?

Die Analyse sollte klar ausweisen, welche Wirkung die Social-CEO-Aktivitäten erzielten und damit aufzeigen, wo in Zukunft besondere Potenziale liegen. Sie macht sichtbar, welche Beiträge Vertrauen stärkten, welche Themen Resonanz entwickelten und wo die Kommunikation neue Impulse setzte. Daraus ergibt sich, welche Bereiche im kommenden Jahr stärker unterstützt, fokussiert oder professionalisiert werden sollten.

Checkliste: Social-CEO-Strategie überprüfen

Positionierung

Autorität/Thought Leadership definiert
Positionierung und Themenfokus konsistent
Beiträge stützen strategische Ausrichtung
Haltung sichtbar und nachvollziehbar
Verbindung zu Newsroom und Gesamtkommunikation eindeutig
Botschaften konsistent über alle Kanäle, aber kanalspezifisch ausgespielt
Strategische Prioritäten unterstützt

Regelmäßigkeit und Qualität

Inhalte in angemessener Frequenz
Beiträge strukturiert, fachlich fundiert und anschlussfähig
Hohe inhaltliche Qualität über das Jahr hinweg
Klare Linie trotz operativer Anforderungen

Dialog

Dialoge sichtbar und wertschätzend
Gesprächsanlässe aktiv gesetzt
Qualitative Resonanz dokumentiert

Unterstützung

Redaktions- und Beratungskapazitäten verlässlich
Briefings effizient und zielführend
Themenvorbereitung und Monitoring strukturiert
Rollen zwischen CEO und Team eindeutig

Risiken

Kritische Situationen früh erkannt
Reaktionen klar und abgestimmt
Richtlinien und Sicherheitshinweise genutzt
Belastungen sichtbar und adressiert

Wirkung

Beiträge mit klarer Relevanz
Resonanz quantitativ und qualitativ ausgewertet
Erfolgsfaktoren erkennbar
Potenziale für kommende Entwicklung sichtbar

(Kein) Jahres-Check: KI in der Kommunikation

Hier kann und will ich das Thema KI nicht ausklammern, denn zeitgemäße Kommunikation kommt heute ohne ihren Einsatz nicht aus. Doch zugleich ist es meiner Ansicht nach der Bereich, in dem sich am wenigsten standardisiert vorgehen lässt.

Das hängt zum einen damit zusammen, dass sich die Technologien so schnell weiterentwickeln. Zum anderen ist der Einsatz so unterschiedlich, abhängig von der Art des Unternehmens, den Voraussetzungen, der Branche, den Anforderungen, um nur einige Beispiele zu nennen. Daher gibt es an dieser Stelle keine Checkliste, sondern einen Verweis: auf den StraeKI Breakfast Club, ein Format, das ich zusammen mit einer Kollegin und einem Kollegen ins Leben gerufen habe.

Hier befassen wir uns mit KI im Zusammenhang von Strategie und Kommunikation. Es gibt ganz aktuelle Informationen sowie spannenden Diskussionen. An den Veranstaltungen können Sie kostenlos teilnehmen. Dazu gibt es einen eigenen Newsletter. Er informiert über neue Termine. Hier gibt es Links zu unseren Publikationen zum Thema. Hier können Sie ihn abonnieren.

Erkenntnisse für das kommende Jahr strukturieren und umsetzen

Die aufwändige Arbeit der Evaluation und Analyse lohnt sich nur dann, wenn sich darauf konkrete Anhaltspunkte für die Weiterentwicklung ergeben. Ergebnisse sollen messbar, verständlich und allen Beteiligten zugänglich sein. Dazu gilt es, eine klare Struktur zu entwickeln.

Ich hoffe, meine Denkanregungen und die von mir gewählte Struktur helfen Ihnen dabei. Zum Jahresbeginn und im weiteren Jahresverlauf gibt es dann hier Beiträge und Ratgeber zu den verschiedenen angesprochenen Kommunikationsbereichen. Wollen Sie als Erste davon erfahren? Abonnieren Sie meinen Newsletter!

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Foto: Ira Ingenpaß, modifiziert mit Gemini Nano Banana

Der Beitrag Der große Jahres-Check: Wie erfolgreich war unsere Kommunikation? erschien zuerst auf PR-Doktor.

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Kerstin Hoffmann mit Checkliste „Jahresrückblick" – Foto: Ira Ingenpaß, modifiziert mit Gemini Nano Banana

Influencer, Social CEO. Mit den wichtigsten Bestandteilen und vielen Checklisten. So entsteht eine solide Basis für die erfolgreiche Kommunikation im kommenden Jahr.

Inhaltsverzeichnis

Einen Anspruch auf Vollständigkeit erhebe ich nicht. Sie haben eine Ergänzung oder einen Verbesserungsvorschlag? Schreiben Sie mir, am einfachsten auf LinkedIn.

Keine Zeit für den Jahres-Check?

Das kommende Jahr ist längst durchgeplant?

Jahres-Check: Kommunikationsstrategie

Mehr zum Thema Kommunikationsstrategie

Einen ausführlichen Beitrag zur Erarbeitung einer Kommunikationsstrategie finden Sie hier: Neustart in der Kommunikation: Der umfassende Strategie- und Ziele-Check.

Stimmen die Ziele noch, und sind die Prioritäten klar?

Welche Ziele haben wir (nicht) erreicht?

Lange nicht jedes im Vorhinein formulierte, aber nicht erreichte Ziel markiert allerdings eine Niederlage. Ziele können sich im Jahresverlauf und mit sich verändernden Rahmenbedingungen wandeln.

Wie flexibel war unsere Strategie im Jahresverlauf?

Haben wir unsere Zielgruppen erreicht?

Wie konsistent waren wir in Sachen Botschaften und Positionierung?

Daten, Monitoring und Entscheidungsgrundlagen: Passt alles?

Wie haben Rollen und Strukturen funktioniert?

Wie waren die Teilstrategien verzahnt?

Was sagt die Bestandsaufnahme?

Checkliste: Kommunikationsstrategie analysieren

Ziele und Prioritäten

Strategische Ziele klar und dokumentiert
Prioritäten stabil
Maßnahmen zahlen erkennbar auf Ziele ein
Zielkonflikte dokumentiert

Strategische Relevanz

Veränderungen berücksichtigt
Strategie bleibt handlungsleitend
Anpassungsbedarf erkennbar

Zielgruppen

Zielgruppenwissen aktuell
Beobachtung und Monitoring genutzt
Relevante Gruppen erreicht

Botschaften

Botschaften konsistent
Positionierung erkennbar
Neue Narrative geprüft

Monitoring

KPI geeignet
Daten regelmäßig genutzt
Lücken sichtbar

Strukturen

Rollen klar
Abstimmungswege stabil
Ressourcen ausreichend

Verzahnung/Kohärenz

Teilstrategien verbunden
Schnittstellen funktional
Linie konsistent

Kohärenz

Maßnahmen bilden ein Gesamtbild
Brüche erkennbar
Anpassungsbedarf benannt

Audit

Maßnahmen vollständig erfasst
Wirkung dokumentiert
Relevante Erkenntnisse sichtbar

Jahres-Check: Newsroom

Dabei ist gerade das Newsroom-Thema so vielfältig und komplex, dass ich hier wiederum nur einige Eckpunkte anreißen kann.

Hat die Themensteuerung kontinuierlich funktioniert?

Wie stabil war die gemeinsame Planung?

Sind Rollen und Verantwortlichkeiten für alle eindeutig gewesen?

Wie stand es um die Produktion?

Wie wirkungsvoll haben wir die Inhalte distribuiert?

Wie waren die Kanäle abgestimmt? Erfolgte das Controlling konsequent? Wissen wir, wie wir damit die Zielgruppen erreicht haben?

Wie passen Tools und Systeme zu uns?

Transparenz und Zusammenarbeit sichern

Ein Newsroom lebt von verlässlichem Informationsfluss in alle Richtungen. Wie reibungslos hat dieser über das Jahr hinweg funktioniert?

Stabilität der Gesamtstruktur bewerten

Abschließend sollte der Fokus noch einmal darauf liegen, welche Routinen wirklich trugen, wo Engpässe entstanden und welche strukturellen Schwächen die operative Arbeit beeinflussten.

Checkliste: Newsroom-Strukturen und Prozesse bewerten

Themensteuerung

Strategisch relevante Themen erkannt und umgesetzt
Themenverantwortliche klar benannt
Informationsfluss zuverlässig und teamübergreifend

Planung

Regelmäßige Redaktionssitzungen mit klaren Entscheidungen
Prioritäten eindeutig kommuniziert
Abstimmungen dokumentiert und zugänglich

Rollen

Zuständigkeiten klar beschrieben
Redaktionelle Aufgaben eindeutig zugewiesen
Unterstützung für Corporate Influencer und Social CEOs integriert

Produktion

Produktionsabläufe klar definiert
Qualität über das Jahr stabil
Zeit für Abstimmung und Qualitätskontrolle ausreichend

Distribution

Kanäle abgestimmt und planvoll genutzt
Inhalte erreichen definierte Zielgruppen
Veröffentlichungen strategisch begründet

Tools

Kollaborationstools zuverlässig eingesetzt
Zugänge und Berechtigungen eindeutig
Dokumentation zentral geführt

Transparenz

Informationen zeitnah geteilt
Schnittstellen intern funktional
Zusammenarbeit mit anderen Bereichen klar geregelt
Relevante Entwicklungen übergreifend kommuniziert

Stabilität

Routinen belastbar
Engpässe klar identifiziert
Strukturelle Schwachstellen sichtbar
Gesamtprozess stützt strategische und operative Anforderungen

Jahres-Check: Content-Strategie

Wie trugen die thematischen Schwerpunkte uns durch das Jahr?

Waren unsere Inhalte nützlich und relevant?

Haben wir die Zielgruppenbedürfnisse getroffen?

Wie stand es um die Qualitätsstandards?

Wie waren die Content-Formate im Kontext zu bewerten?

Wie funktionierten die Abläufe von Entwicklung über Veröffentlichung bis zum Controlling?

War die Verknüpfung mit der Customer Journey sichergestellt?

Wie lernen wir aus Resonanz und Wirkung?

Checkliste: Content-Strategie im Rückblick prüfen

Themenarchitektur

Themencluster klar definiert und nutzbar
Thematische Schwerpunkte im Jahresverlauf stimmig
Inhalte ordnen sich sichtbar in Themenstruktur ein

Nutzen

Inhalte bieten spezifisches, relevantes Wissen
Inhaltliche Tiefe angemessen
Aktualität und Relevanz regelmäßig geprüft

Zielgruppen

Zielgruppenwissen aktuell und praxistauglich
Inhalte berücksichtigen unterschiedliche Informationsbedürfnisse
Listening und Monitoring genutzt
Zielgruppenresonanz dokumentiert

Qualitätsstandards

Einheitliche Qualitätskriterien vorhanden
Inhalte konsistent formuliert
Review- und Qualitätssicherungsprozesse genutzt

Formate

Formatwahl nachvollziehbar
Aufwand und Wirkung im Verhältnis
Formate passen zu Plattformen und Zielgruppenbedürfnissen

Prozesse

Arbeitsschritte klar definiert
Abläufe stabil und nachvollziehbar
Abstimmungen funktionieren teamübergreifend

Customer Journey

Inhalte decken relevante Journey-Phasen ab
Nutzerführung erkennbar
Lücken oder Überfokussierungen sichtbar
Inhalte stützen Entscheidungsprozesse

Wirkung

Kennzahlen geeignet und regelmäßig ausgewertet
Qualitative Resonanz analysiert
Erfolgreiche Inhalte identifiziert
Erkenntnisse für kommende Planung nutzbar

Jahres-Check: Content-Marketing

Die Content-Ampel: Der schnelle und gründliche Qualitätscheck für alle Inhalte

Waren Ziele und KPI valide?

Waren die Inhalte wirkungsvoll?

Welche Kanäle waren die stärksten?

Wie stand es um die Sichtbarkeit?

Waren die Ressourcen effizient eingesetzt?

Wie nutzen wir die qualitative Resonanz?

Was fehlte?

Checkliste: Content-Marketing systematisch auswerten

Ziele und KPI

Ziele klar definiert und kommuniziert
KPI geeignet, um Wirkung abzubilden
Daten regelmäßig erhoben und genutzt

Wirkungsmuster

Erfolgreiche Inhalte nach inhaltlichen Kriterien identifiziert
Mechanismen von Resonanz und Weiterverbreitung analysiert
Unwirksame Inhalte klar benannt
Muster für zukünftige Planung abgeleitet

Kanäle

Rolle jedes Kanals klar definiert
Kanalbeiträge zur Gesamtwirkung sichtbar
Verzahnung der Kanäle nachvollziehbar
Nicht performante Kanäle eindeutig identifiziert

Distribution

Distributionsroutinen klar beschrieben
Inhalte konsequent verbreitet
Zielgruppen über passende Kanäle erreicht
Potenziale für bessere Sichtbarkeit identifiziert

Ressourcen

Aufgaben sinnvoll verteilt
Interne und externe Ressourcen effizient genutzt
Engpässe und Verbesserungsbedarf identifiziert

Qualitative Resonanz

Rückmeldungen der Zielgruppen dokumentiert
Hinweise für Themenentwicklung aufgenommen
Diskussionsimpulse ausgewertet

Lernfelder

Inhaltliche Lücken klar benannt
Relevante Themen unterrepräsentiert oder überrepräsentiert
Formate mit Anpassungsbedarf sichtbar
Erkenntnisse für zukünftige Planung formuliert

Jahres-Check: Social-Media-Strategie

Wie steht es um die spezifischen Ziele?

Wie gründlich haben wir die Plattformen verstanden und genutzt?

Haben wir gesendet oder mitgeredet?

Wie steht es um Governance und (Krisen-)Sicherheit?

Wie hat die unternehmensweite Zusammenarbeit geklappt?

Sind wir noch am Puls der Zeit?

Wo liegen die strategischen Hebel für die Gesamtkommunikation?

Checkliste: Unternehmensweite Social-Media-Strategie analysieren

Ziele und Ausrichtung

Ziele klar definiert und mit Gesamtkommunikation abgestimmt
Plattformaktivitäten stützen strategische Prioritäten
Anpassungsbedarf sichtbar dokumentiert

Plattformen

Rollen der Plattformen eindeutig beschrieben
Zielgruppen pro Kanal beschrieben
Aufwand und Wirkung im Verhältnis
Nicht wirksame Plattformen identifiziert

Inhalte und Dialog

Inhalte strukturiert, nützlich und zielgruppenorientiert
Dialoge regelmäßig und verlässlich geführt
Rückmeldungen beantwortet und genutzt
Gesprächsverläufe dokumentiert

Governance

Richtlinien aktuell und praxistauglich
Moderation verlässlich umgesetzt
Sicherheits- und Krisenprozesse etabliert

Risiken und Krisen

Frühwarnsystem etabliert
Verantwortlichkeiten in Krisen sind allen bekannt
Kritische Situationen dokumentiert
Reaktionen strukturiert und nachvollziehbar
Lerneffekte für zukünftige Vorfälle benannt

Interne Zusammenarbeit

Schnittstellen zwischen Bereichen beschrieben
Informationsfluss zuverlässig
Erwartungen intern abgestimmt
Rollen für Social-Media-Unterstützung eindeutig

Trendbeobachtung

System etabliert
Relevante Entwicklungen frühzeitig erkannt
Entscheidungen auf fundierten Einschätzungen
Veränderungen auf Plattformen berücksichtigt
Auswirkungen auf Strategie klar benannt
Informationen allen zugänglich

Wirkung

Beitrag jedes Kanals zur Gesamtwirkung sichtbar
Resonanz und Reichweite sinnvoll bewertet
Strategische Hebel identifiziert
Erkenntnisse für zukünftige Planung nutzbar

Jahres-Check: Corporate-Influencer-Programm

An dieser Stelle gehe ich auf einige Eckpunkte ein, die ich für den Jahrescheck für besonders relevant halte. Viele weitere ausführliche Beiträge zum Thema finden Sie in dieser Übersicht.

Wie waren die Corporate Influencer strategisch eingebettet?

Waren Rollen und Erwartungen klar?

Haben Befähigung und Unterstützung gestimmt?

Risiken und Belastungen identifizieren

Der Personal-Branding-Canvas: Wertvolles Tool für Social CEOs, Corporate Influencer und Persönlichkeiten

Wie stand es um Sichtbarkeit und Reichweite?

Wie hat das Zusammenspiel mit der Gesamtkommunikation geklappt?

Was sagt der Blick nach innen?

Wie hat sich das Programm entwickelt?

Checkliste: Corporate-Influencer-Programm evaluieren

Strategische Einbettung

Ziele für alle nachvollziehbar definiert und kommuniziert
Programm an die Gesamtkommunikation angebunden und von dieser unterstützt
Schnittstellen mit und Beteiligung von anderen Bereichen geschaffen
Abgrenzung zu anderen Bereichen und Formaten eindeutig

Rollen und Erwartungen

Rollen der Beteiligten klar beschrieben
Erwartungen realistisch und transparent
Persönliche Verantwortung klar kommuniziert

Befähigung und Unterstützung

Guidelines und Leitplanken sinnvoll und nachvollziehbar kommuniziert
Schulungen und Workshop-Programm wird angenommen
Regelmäßige Briefings und redaktionelle Begleitung
Unterstützung für individuelle Bedürfnisse gesichert
Orientierung für Umgang mit kritischen Situationen vorhanden

Kulturelle Aspekte

Interne Akzeptanz sichtbar
Programm stärkt digitale Reife
Positive kulturelle Effekte erkennbar
Potenzielle interne Spannungen dokumentiert

Risiken und Belastungen

Kritische Situationen strukturiert erfasst
Rückhalt für Beteiligte klar
Belastungen frühzeitig erkannt
Routinen für den Umgang mit Risiken vorhanden

Lernfelder

Erfolgreiche Ansätze klar benannt
Verbesserungsbedarf in Programmentwicklung sichtbar
Weiterentwicklungsbedarf definiert
Prioritäten für das kommende Jahr ableitbar

Social-CEO-Strategie überprüfen

Stimmten Positionierung und Themenfokus?

Haben die Aktivitäten die Erwartungen erfüllt?

Wie stand es um Dialogführung und Resonanz?

Haben Unterstützung und Zusammenarbeit geklappt?

Wie waren wir auf Risiken und Krisen vorbereitet?

Wie war die Social-CEO-Strategie in die Gesamtkommunikation eingebettet?

Welche Potenziale gibt es?

Checkliste: Social-CEO-Strategie überprüfen

Positionierung

Autorität/Thought Leadership definiert
Positionierung und Themenfokus konsistent
Beiträge stützen strategische Ausrichtung
Haltung sichtbar und nachvollziehbar
Verbindung zu Newsroom und Gesamtkommunikation eindeutig
Botschaften konsistent über alle Kanäle, aber kanalspezifisch ausgespielt
Strategische Prioritäten unterstützt

Regelmäßigkeit und Qualität

Inhalte in angemessener Frequenz
Beiträge strukturiert, fachlich fundiert und anschlussfähig
Hohe inhaltliche Qualität über das Jahr hinweg
Klare Linie trotz operativer Anforderungen

Dialog

Dialoge sichtbar und wertschätzend
Gesprächsanlässe aktiv gesetzt
Qualitative Resonanz dokumentiert

Unterstützung

Redaktions- und Beratungskapazitäten verlässlich
Briefings effizient und zielführend
Themenvorbereitung und Monitoring strukturiert
Rollen zwischen CEO und Team eindeutig

Risiken

Kritische Situationen früh erkannt
Reaktionen klar und abgestimmt
Richtlinien und Sicherheitshinweise genutzt
Belastungen sichtbar und adressiert

Wirkung

Beiträge mit klarer Relevanz
Resonanz quantitativ und qualitativ ausgewertet
Erfolgsfaktoren erkennbar
Potenziale für kommende Entwicklung sichtbar

(Kein) Jahres-Check: KI in der Kommunikation

Erkenntnisse für das kommende Jahr strukturieren und umsetzen

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Foto: Ira Ingenpaß, modifiziert mit Gemini Nano Banana

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High Potentials: Die nächste Stufe der Corporate-Influencer-Programme

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High Potential Corporate Influencer

Viele Corporate-Influencer-Programme sind längst aus der Startphase heraus. In etlichen Unternehmen gibt es bereits seit einiger Zeit oder sogar seit Unterstützung für Mitarbeiter-Markenbotschafter, teilweise bereits mit mehreren Generationen von Teilnehmenden. Heute sind sie vielfach etablierter Bestandteil der Unternehmenskultur. Damit sie erfolgreich bleiben, muss man sie in regelmäßigen Abständen neu erfinden. Aber je selbstverständlicher sie werden, desto mehr zeigt sich meiner Erfahrung nach auch, dass es gilt, die Ressourcen intelligent aufzuteilen. Nur so können Reichweite und Sichtbarkeit weiter wachsen. Hier kommen die „High Potential Corporate Influencer“ ins Spiel, wie ich sie nenne. In diesem Beitrag erfahren Sie, was das genau ist. Wie man sie identifiziert. Und wie man mit ihnen noch einmal kräftig aufdrehen kann: Indem man die Richtigen identifiziert und sie so fördert, dass das übrige Programm darunter nicht leidet, sondern insgesamt neuen Schwung gewinnt.

Inhaltsverzeichnis

Gerade in den ersten Phasen eines Corporate-Influencer-Programms lernt die Organisation sehr viel Neues, ebenso wie die einzelnen Teilnehmenden. Es gilt Routinen und feste Bestandteile aufzubauen und eine gemeinsame Wissensbasis zu schaffen. Da sind alle Ausprägungen willkommen: Diejenigen Teilnehmenden, die von Anfang an sehr aktiv sind, die vielleicht sogar schon einen Influencer-Status hatten, bevor es offiziell im Unternehmen Corporate Influencer gab. Diejenigen, die sich erst orientieren und mehr zuhören und mitlesen, als selbst gleich sehr sichtbar zu werden – die sich aber mit der Zeit zunehmend engagieren. Und diejenigen, die im Programm irgendwie mitlaufen, aber nie so richtig anfangen, viel Output zu produzieren – dennoch aber wertvolle Mitglieder der Community sein können. Man lernt zudem auch von denjenigen, die irgendwann wieder aussteigen; auch sie wird es in jedem Programm geben.

Neue Phase, neuer strategischer Ansatz

Doch irgendwann hat jeder und jede alles Basis-Wissen erlangt, das er oder sie braucht, um über die eigene Rolle als Mitarbeiter-Markenbotschafter zu entscheiden und diese entsprechend auszufüllen. Es gibt eine Community, die sich regelmäßig austauscht. Es existiert ein Plan für regelmäßige Updates und neue Workshops.

Idealerweise erhalten neue Mitarbeitende beim Onboarding gleich einen Einblick in das Programm, mit der Möglichkeit, sich dort einzuklinken. Womöglich gibt es dafür auch Mentoring durch erfahrene Corporate Influencer. Die Wissensbasis steht also.

Doch damit erreicht irgendwann das Wachstumspotenzial an Reichweite mittels persönlich sichtbarer Köpfe aus dem Unternehmen eine Sättigungskurve. Dann wird es für die Programmverantwortlichen oft auch schwieriger zu argumentieren, warum sie weiterhin Budget und Ressourcen brauchen. Und das, obgleich ein solches Programm niemals ein Selbstläufer sein wird. Hört man auf, es weiterzuentwickeln, wird es ziemlich sicher einschlafen. Und alle bisher aufgebauten Errungenschaften und Erfolge mit ihm.

Warum sichtbare Corporate Influencer unverzichtbar sind

Sichtbare Mitarbeitende vermitteln Kompetenz und Haltung dort, wo klassische Markenkommunikation an ihre Grenzen stößt. Sie geben dem Unternehmen ein Gesicht und machen seine Themen greifbar. Sie bauen Beziehungen auf, schaffen Vertrauen und verschaffen den Unternehmensbotschaften Reichweite. Ob in der Fachkommunikation, im Recruiting oder im Kundendialog: Menschen folgen Menschen. Sichtbare Corporate Influencer tragen dazu bei, dass Themen, Werte und Wissen des Unternehmens in relevante Netzwerke getragen werden.

Je reifer ein Corporate-Influencer-Programm wird, desto deutlicher zeigt sich dieser Zusammenhang. Sichtbarkeit ist also kein Selbstzweck, sondern der entscheidende Erfolgsfaktor. Denn auch in etablierten Communitys bleibt Aufmerksamkeit begrenzt – sie konzentriert sich auf jene, die kontinuierlich präsent sind, Haltung zeigen und Vertrauen aufbauen. Diese Persönlichkeiten sorgen nicht nur extern für Sichtbarkeit, sondern sind auch erfolgsentscheidend für das Programm selbst sowie insgesamt in das Unternehmen hinein. Ihr Engagement bildet die Voraussetzung dafür, dass ein reifes Programm seine Wirkung behält und weiter wachsen kann.

Hier kommen die High Potentials ins Spiel

Hier kommen die High Potential Corporate Influencer ins Spiel: Sie gezielt zu fördern, setzt ein deutliches Signal an die Unternehmensleitung und an die Budgetverantwortlichen, dass der Aufwand weiterhin lohnend eingesetzt ist. Sie bringen neuen Schwung auf vielleicht schon etwas eingefahrene Gleise. Und wenn man es richtig anpackt, nützen Sie dem Gesamtprogramm. Dafür ist allerdings essenziell, von Anfang an klar zu kommunizieren, worum es geht. Und das Ganze so aufzusetzen, dass sich alle Beteiligten gerecht behandelt und unterstützt fühlen.

Diese neue Ausrichtung bedeutet also nicht, Teilnehmende auszuschließen oder gar das Programm auf eine Elite zu reduzieren. Es bedeutet vielmehr, Ressourcen dorthin zu lenken, wo sie die größte Hebelwirkung entfalten, ohne dass dabei der Gemeinschaftsgedanke verlorenginge.

Diese Phase verlangt ein neues strategisches Denken: Nicht mehr alle werden gleich intensiv gefördert, sondern entsprechend ihrer Wirkung, ihres Engagements und ihres Potenzials. So entsteht die nächste Entwicklungsstufe: das High-Potential-Programm.

Fragen, die sich dabei beispielsweise stellen:

Wie definiert und identifiziert man High Potentials?
Wie spricht man sie an?
Wie fördert man sie gezielt?
Wie kommuniziert man das intern, so dass sich die anderen nicht benachteiligt fühlen?
Wie integriert man die neue Ausrichtung so ins Programm, dass es insgesamt für alle weiterlaufen kann, aber das Budget effizient verteilt ist?
Wie ist die Relation etwa zum/zur Social CEO, zu sichtbaren Führungskräften?
Wie kann ein solches High-Potential-Programm konkret aussehen?

Wie definiert man „High Potential Corporate Influencer“?

Ich habe mich für diesen Begriff entschieden, weil er meiner Ansicht nach sehr einleuchtend beschreibt, worum es geht. „High Potential“ stammt ja ursprünglich aus der Personalentwicklung. Dort bezeichnet er Mitarbeitende mit überdurchschnittlicher Leistung und hohem Entwicklungspotenzial für Führungsaufgaben.

Für den Bereich Corporate Influencer greife ich das Konzept auf und modifiziere ich es: Hier geht es um kommunikative Wirksamkeit. „High Potential Corporate Influencer“ sind solche Mitarbeiter-Markenbotschafter, die sich als besonders aktiv erweisen. Die besonders gut vernetzt sind. Und die mit ihren Aktivitäten besonders viel Resonanz und Reichweite erzeugen. Dabei geht es eben nicht allein um Postings, sondern um Interaktionen insgesamt. Und vor allen Dingen um die Wirkung über die reinen Social-Media-KPI hinaus.

Diese Form des Potenzials kann in allen Hierarchieebenen liegen; von Fachleuten über Projektleitungen bis zu Nachwuchskräften. Entscheidend ist nicht der Titel oder die Ambitionen für die eigene Laufbahn. Ihre Stärke liegt in Kommunikationsintelligenz, Netzwerkwirkung und Themenführerschaft. Manche verfügen über außergewöhnliche redaktionelle Fähigkeiten, andere über eine starke Präsenz in bestimmten Communities, wieder andere über die Fähigkeit, Kolleginnen und Kollegen zu inspirieren.

Typischerweise zeigen sich High Potentials in drei Dimensionen:

Aktivität und Eigeninitiative: Sie posten regelmäßig, planen vorausschauend und bringen eigene Themen ein.
Reichweite und Resonanz: Ihre Beiträge erzielen messbare Wirkung, werden geteilt, kommentiert und intern weitergetragen.
Vernetzung und Wirkung ins Unternehmen hinein: Sie wirken als Katalysatoren für andere, schaffen Anschlusskommunikation, bringen Ideen in Projekte ein.

Diese Gruppe ist meistens im Vergleich zur Gesamtcommunity nicht groß, aber entscheidend. Sie repräsentiert das kommunikative Spitzenfeld, in dem strategisch eingesetzte Förderung die größte Wirkung entfalten kann.

Wie identifiziert man solche High Potentials?

Die wichtigste Voraussetzung für eine gezielte Förderung ist die systematische Identifikation. Viele Programme verlassen sich hier noch auf subjektive Eindrücke oder spontane Nominierungen. Das reicht in der Reifephase nicht mehr.

Quantitative Signale

Aktivität: Wie häufig postet eine Person über Unternehmens- oder Fachthemen?
Reichweite und Resonanz: Wie entwickeln sich Sichtbarkeit, Kommentare, Interaktionen im Zeitverlauf?
Konsistenz: Bleibt die Person auch über längere Zeit aktiv, oder gibt es nur einzelne Peaks?

Qualitative Signale

Inhaltliche Relevanz: Greifen Beiträge zentrale Themen des Unternehmens auf oder schaffen neue Denkanstöße?
Ton und Haltung: Kommuniziert die Person glaubwürdig, dialogorientiert, mit eigener Stimme?
Einfluss intern: Wird sie von Kolleg:innen zitiert, inspiriert sie andere zur Aktivität?

Aber Vorsicht, bitte: Rechtliche Aspekte sind unbedingt zu beachten. Ohne Einwilligung der Betreffenden darf man nicht so ohne Weiteres deren Accounts analysieren. Abgesehen davon ist das ja auch gar nicht sinnvoll, weil man von außen nicht alle Kennzahlen sieht. Idealerweise gibt es im Programm schon Vereinbarungen darüber, wie individuelle KPI festgehalten und zusammengeführt werden.

Noch besser: Freiwilligkeit für zukünftige High Potentials

Selbst die besten Kennzahlen sagen immer nur etwas über die Vergangenheit aus. Mit der passenden Förderung können auch aus bisher eher zurückhaltenden Mitarbeitenden echte High Potentials werden. Dazu gilt es aber zunächst einmal, überhaupt ihr Bewusstsein zu wecken und ihnen ein Angebot zu machen.

Daher setze ich in den von mir begleiteten Programmen lieber auf Freiwilligkeit: Das spezielle Programm für die High Potentials wird allen vorgestellt, und es kann sich jede:r dafür melden. Wie die Aufnahmekriterien genau aussehen, kann von Programm zu Programm, von Unternehmen zu Unternehmen erheblich variieren. So kann beispielsweise eine Absichtserklärung für eine bestimmte Postingfrequenz dazugehören, zusammen mit weiteren, individuell festzulegenden KPI.

Übrigens rate ich eher von Begriffen wie „Selbstverpflichtung“ ab. Freiwilligkeit sollte das oberste Gebot bleiben. Im Berufsalltag oder bei plötzlich eintretenden persönlichen Veränderungen kann es immer sein, dass die beabsichtigten Zahlen nicht eingehalten werden – womöglich sogar zum Nutzen des Unternehmens, weil plötzlich im eigentlichen Job etwas passiert, das volle Aufmerksamkeit fordert. Daher sind gesundes Augenmaß und Flexibilität wichtig.

Und der lange Atem: Ein solches Sonderprogramm sollte einen realistischen Zeitraum umfassen, innerhalb dessen auch Schwankungen möglich sind. Hier schlage ich ein Jahr vor; was nicht heißen soll, dass es nicht auch kürzere Zwischenziele und regelmäßige Abgleiche gäbe.

Wie man High Potentials anspricht

Gezielte Förderung bedeutet nicht Bevorzugung, sondern Investition in Wirkung. Wenn Ressourcen begrenzt sind, müssen sie dort eingesetzt werden, wo sie besonders viel Wirkung erzeugen. Wenn die Entscheidung, wie im vorigen Absatz beschrieben, freiwillig fällt und alle die Möglichkeit haben mitzumachen, kann auch kein Neid oder gar ein Elitedenken entstehen. High Potentials tragen innerhalb der Corporate-Influencer-Community zu einem gemeinsamen Ziel bei. Eine wertschätzende, partnerschaftliche Ansprache ist entscheidend. Transparenz bezüglich der Auswahl und der Kriterien hilft, Missverständnisse zu vermeiden.

Interne Kommunikation: Transparenz und Fairness

Jegliche Veränderung, die einzelne Unternehmensangehörige besonders fördert, birgt Konfliktstoff in sich. Daher ist die interne Kommunikation hier ein besonders sensibles Thema, damit bei Anderen kein Neid und keine Frustration aufkommen. Entscheidend ist daher, wie kommuniziert wird. Die Kriterien für die Förderung sollten klar benannt werden: Engagement, Reichweite, Wirkung, Beitrag zur Gesamtstrategie. Beruht die Auswahl auf der freiwilligen Absichtserklärung, und es können sich alle melden, dann gibt es auch keinen Anlass, sich benachteiligt zu fühlen. Wer versteht, warum jemand gefördert wird, empfindet die Differenzierung eher als gerecht. So entsteht Vielfalt statt Konkurrenz.

Die Weiterentwicklung des Programms sollte als natürliche Weiterentwicklung erklärt werden, nicht als Bruch. Idealerweise gibt es ohnehin seit jeher schon zu Beginn des neuen (Geschäfts-)Jahres ausführliche Informationen darüber, wie die nächste Phase des Corporate-Influencer-Programms aussieht. Dabei wird hoffentlich die (wachsende) Community immer nach ihren Wünschen und Bedürfnissen gefragt und eingebunden.

High Potentials und Social CEO

High Potentials müssen nicht unbedingt Führungskräfte sein (siehe oben). Aber der oder die Social CEO ist idealerweise Teil dieser Community.

Zwar ist es nicht ungewöhnlich, dass besonders sichtbare Corporate Influencer auch ohne Führungsaufgaben womöglich besondere Sichtbarkeit oder Themenführerschaft erlangen. Doch ist es in so gut wie allen Fällen sinnvoll, dass die Führungskräfte mit zu den besonders sichtbaren und besonders geförderten Köpfen im Unternehmen gehören. Nicht selten erfahren sie ja ohnehin bereits eine besondere Förderung wie die, die nun Teil des Spezialprogramms ist. Dazu gehören etwa individuelles Coaching sowie Unterstützung bei der Planung und Erstellung von Content.

Gab es zuvor bereits ein Social-CEO-Programm, so können viele Elemente daraus wahrscheinlich direkt in das Konzept für das High-Potential-Programm einfließen.

Organisatorische und kulturelle Voraussetzungen

Gezielte Förderung funktioniert nur, wenn das Umfeld stimmt. Ein High-Potential-Programm verlangt im Grunde die gleichen kulturellen Rahmenbedingungen im Unternehmen wie jedes Corporate-Influencer-Programm. Dazu gehören:

Führung und Haltung

Unternehmen brauchen eine Kultur, in der Kommunikation als Teil von Führung verstanden wird. Wenn Vorgesetzte Aktivität im Netzwerk misstrauisch beäugen oder gar sanktionieren, kann keine echte Förderung entstehen. Unterstützende Führung bedeutet, Raum zu geben, Feedback zu bieten und gelegentlich selbst als Role Model zu agieren.

Kooperation zwischen Bereichen

Corporate-Influencer-Programme liegen oft an der Schnittstelle von Kommunikation, HR und Marketing. Dies gilt auch für die gezielte Förderung. HR bringt Expertise in Potenzialanalyse und Entwicklungsprogrammen ein, Kommunikation sorgt für inhaltliche Qualität, Marketing für Markenbezug.

Kultur der Sichtbarkeit

Transparenz darf nicht mit Profilierung verwechselt werden. Unternehmen müssen akzeptieren, dass Sichtbarkeit Teil von Glaubwürdigkeit ist – auch und gerade bei Mitarbeitenden. Wo dies gelingt, entsteht Vertrauen. Denn wenn Programme zu stark von Kontrolle oder Freigabeschleifen geprägt sind, ersticken sie Eigeninitiative. High Potentials brauchen wie alle Corporate Influencer gleichermaßen Handlungsfreiheit und Rückendeckung.

Ein Unternehmen, das diese Haltung erfolgreich etabliert hat, spricht intern von einer „Vertrauenskultur für Kommunikation“: Jede:r darf publizieren, solange Haltung und Werte stimmen. Dieses Vertrauen ist die Grundlage dafür, dass sich das Potenzial der High Potentials entfalten kann.

Erfolgsmessung: KPI und qualitative Indikatoren

Was man nicht misst, kann man nicht steuern. Aber reine Zahlen genügen nicht. Die Wirkung von High-Potential-Förderung zeigt sich auf mehreren Ebenen, beispielsweise.

1. Individuelle Wirkung

Reichweite: Wie entwickelt sich die Sichtbarkeit der Beiträge über Zeit?
Engagement: Wie viele echte Dialoge entstehen – Kommentare, Diskussionen, Erwähnungen?
Relevanz: Wer interagiert – Kolleg:innen, Führungskräfte, externe Expert:innen?
Qualitative Resonanz: Wird die Person als Stimme des Unternehmens wahrgenommen?

2. Programmwirkung

Aktivitätsquote: Wie viele posten regelmäßig?
Mentoring-Effekt: Wie viele neue Teilnehmende werden durch High Potentials aktiviert?
Interne Wahrnehmung: Wie wird das Programm im Unternehmen bewertet?
Beitrag zu Kommunikationszielen: Unterstützen die Inhalte strategische Themenfelder?

3. Unternehmenswirkung

Reputation: Wie verändern sich Tonalität und Sichtbarkeit der Marke?
Employer Branding: Steigt das Interesse potenzieller Bewerber:innen messbar?
Thought Leadership: Wird das Unternehmen häufiger in relevanten Diskursen zitiert?

Ein praxistaugliches Dashboard kombiniert diese Ebenen. Quantitative Kennzahlen werden um qualitative Einschätzungen ergänzt, etwa in Form von Quartalsreviews. Entscheidend ist nicht die Perfektion der Messung, sondern die Regelmäßigkeit. Nur so lassen sich Trends erkennen und Fördermaßnahmen gezielt anpassen.

Und auch hier gilt: Damit die KPI überhaupt erhoben werden können und aussagekräftig sind, muss es entsprechende Vereinbarungen im Programm darüber geben, wie und wie oft die Beteiligten ihre Kennzahlen an die Programmleitung übermitteln.

So kann ein High-Potential-Programm aussehen

Die Förderung geschieht idealerweise innerhalb des bestehenden Programms, jedoch mit spezifischen Modulen und zusätzlichen Lernangeboten. Wichtig ist, dass sich die Differenzierung nicht als Abspaltung anfühlt.

Ein Praxisbeispiel: In einem Konzern wird eine „High Impact Cohort“ mit zehn besonders aktiven Corporate Influencern gebildet. Diese Gruppe trifft sich quartalsweise zu Strategie-Sessions sowie monatlichen Meetups und erhält erweiterten Content-Support. Zudem übernehmen die Betreffenden Mentoring-Aufgaben für neue Teilnehmende. Das Ergebnis wird nicht nur eine höhere Qualität der Beiträge sein. Die Aktivitäten werden sich auch intern messbar auswirken – und wahrscheinlich mehr High Potentials hervorbringen als nur die in der ersten Phase unmittelbar Teilnehmenden. Was zugleich übrigens auch zeigt, dass ein solches Sonderprogramm ebenfalls weiterentwickelt und in Abständen neu definiert werden sollte.

Instrumente und Methoden der Förderung (Beispiele)

Strategieworkshop: Zielklärung, persönliche Kommunikationsstrategie, Rollenverständnis.
Mentoring und Tandems: Kombination von erfahrenen Influencern mit neuen Talenten oder Führungskräften.
Strategisches Coaching: Individuelles Unterstützung bei der Entwicklung und Weiterentwicklung der persönlichen Kommunikationsstrategie – je nach Budget und Gruppengröße in Einzelsitzungen oder in Kleingruppen.
Content-Coaching: Individuelles Sparring zu Themenfindung, Tonalität, Dramaturgie und Resonanzanalyse.
Redaktioneller Support: Unterstützung bei Planung, Bildmaterial, Text-Feedback – ohne die Eigenständigkeit zu beschneiden.
Strategische Themenarbeit: High Potentials werden gezielt in Kommunikationsinitiativen eingebunden.
Peer-Learning-Sessions: Erfahrungsaustausch, gegenseitiges Feedback.
Mentoring durch Führungskräfte: Verbindung zu strategischen Unternehmenszielen.
KI- und Digitalkompetenz-Training: Souveräner Umgang mit neuen Tools, ethische Grenzen, Qualitätssicherung.
Förderung der externen Sichtbarkeit: Teilnahme an Panels, Podcasts, Fachbeiträgen, abgestimmt auf die Unternehmensstrategie.

Variationsmöglichkeiten

Kleine Pilotgruppen: Intensiv-Coaching mit enger Betreuung.
Cohorts mit mehreren Standorten: Hybrid-Formate, in denen Austausch und Skalierung möglich sind.
Rotationsprinzip: Nach einem Jahr wechseln Förderplätze, damit Dynamik bleibt.

So entsteht ein System, das sich in bestehende Strukturen integriert und dennoch sichtbare Impulse setzt.

Risiken und Grenzen

Differenzierung bringt immer Spannungsfelder mit sich. Die größten Risiken liegen nicht in der Methode, sondern in der Wahrnehmung.

Ungleichgewicht: Wenn High Potentials zu viel Aufmerksamkeit erhalten, fühlen sich andere abgehängt.
Überforderung: Besonders aktive Personen laufen Gefahr, ständig liefern zu müssen.
Verengung der Themen: Wenn nur wenige sichtbar sind, droht Monotonie.

Erfolgsfaktoren

Klare Kommunikationsstrategie: Warum Förderung? Welche Ziele?
Freiwilligkeit: High Potentials dürfen, müssen aber nicht in jedem Format präsent sein.
Rotierende Beteiligung: regelmäßige Neuauswahl und Durchlässigkeit.
Feedbackschleifen: Gespräche über Belastung, Motivation, Weiterentwicklung.

Nach meiner Erfahrung ist das Konfliktpotenzial dann am geringsten, wenn die Unternehmenskultur stimmt und wenn die Programme offen und fair geführt werden.

Das können Sie tun: Fahrplan zur Entwicklung Ihres Programms

Ist-Analyse: Erfassen Sie regelmäßig Aktivität, Reichweite und Resonanz Ihrer Teilnehmenden. (Achtung: Rechtliche Rahmenbedingungen beachten!)
Kriterienkatalog entwickeln: Definieren Sie transparent, was High Potentials ausmacht und wer am Programm teilnehmen kann.
Kommunikation vorbereiten: Erklären Sie intern, warum Differenzierung notwendig ist.
Pilot starten: Starten Sie mit einer kleinen Kohorte und werten Sie Erfahrungen aus.
Mentoring und Coaching verankern: Sichern Sie kontinuierliche Begleitung statt punktueller Maßnahmen.
Verbindung mit dem Social CEO: Schaffen Sie Verbindungen zwischen sichtbaren Führungskräften und High Potentials.
Kultur pflegen: Wertschätzung und Vertrauen sowie offene Kommunikation sind die Basis – nicht Kontrolle.
Dokumentieren und evaluieren: Erheben Sie regelmäßig KPIs und qualitative Ergebnisse.
Handlungsbedarf ableiten: Mehr von dem tun, was gut funktioniert; weniger von dem, was nicht gut funktioniert.
Prüfen und weiterentwickeln: Wie jedes Corporate-Influencer-Programm muss sich auch das High-Potential-Programm weiterentwickeln. Das bedeutet: Disruption ist Programm.

Ausblick: Wohin sich reife Programme entwickeln

Corporate-Influencer-Programme entwickeln sich zu dauerhaften Elementen der Unternehmenskommunikation. In der nächsten Phase werden die Budgets noch gezielter in Wirkung und Reichweite investiert. High Potential Corporate Influencer werden zu internen Multiplikator:innen: Sie schulen Kolleg:innen, teilen Best Practices, testen neue Formate und tragen zur Weiterentwicklung der Kommunikationskultur bei. Künftige Förderungen werden stärker auf KI-Kompetenz, ethische Kommunikationsstandards und internationale Vernetzung ausgerichtet sein. Die Grenzen zwischen interner und externer Kommunikation verschwimmen weiter.

Langfristig entsteht so eine Organisation, in der viele Mitarbeitende kommunikativ denken und in der einige dies in besonderer Tiefe leben. High Potentials sind dann nicht mehr Sonderfall, sondern Wegbereiter einer neuen Selbstverständlichkeit.

Wer High Potentials gezielt fördert, stärkt nicht nur Einzelne, sondern die Kommunikationskultur des gesamten Unternehmens. Differenzierung ist kein Risiko, sondern der nächste logische Schritt in der Professionalisierung reifer Programme.

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High Potential Corporate Influencer

Inhaltsverzeichnis

Neue Phase, neuer strategischer Ansatz

Warum sichtbare Corporate Influencer unverzichtbar sind

Hier kommen die High Potentials ins Spiel

Fragen, die sich dabei beispielsweise stellen:

Wie definiert und identifiziert man High Potentials?
Wie spricht man sie an?
Wie fördert man sie gezielt?
Wie kommuniziert man das intern, so dass sich die anderen nicht benachteiligt fühlen?
Wie integriert man die neue Ausrichtung so ins Programm, dass es insgesamt für alle weiterlaufen kann, aber das Budget effizient verteilt ist?
Wie ist die Relation etwa zum/zur Social CEO, zu sichtbaren Führungskräften?
Wie kann ein solches High-Potential-Programm konkret aussehen?

Wie definiert man „High Potential Corporate Influencer“?

Typischerweise zeigen sich High Potentials in drei Dimensionen:

Aktivität und Eigeninitiative: Sie posten regelmäßig, planen vorausschauend und bringen eigene Themen ein.
Reichweite und Resonanz: Ihre Beiträge erzielen messbare Wirkung, werden geteilt, kommentiert und intern weitergetragen.
Vernetzung und Wirkung ins Unternehmen hinein: Sie wirken als Katalysatoren für andere, schaffen Anschlusskommunikation, bringen Ideen in Projekte ein.

Wie identifiziert man solche High Potentials?

Quantitative Signale

Aktivität: Wie häufig postet eine Person über Unternehmens- oder Fachthemen?
Reichweite und Resonanz: Wie entwickeln sich Sichtbarkeit, Kommentare, Interaktionen im Zeitverlauf?
Konsistenz: Bleibt die Person auch über längere Zeit aktiv, oder gibt es nur einzelne Peaks?

Qualitative Signale

Inhaltliche Relevanz: Greifen Beiträge zentrale Themen des Unternehmens auf oder schaffen neue Denkanstöße?
Ton und Haltung: Kommuniziert die Person glaubwürdig, dialogorientiert, mit eigener Stimme?
Einfluss intern: Wird sie von Kolleg:innen zitiert, inspiriert sie andere zur Aktivität?

Noch besser: Freiwilligkeit für zukünftige High Potentials

Wie man High Potentials anspricht

Interne Kommunikation: Transparenz und Fairness

High Potentials und Social CEO

High Potentials müssen nicht unbedingt Führungskräfte sein (siehe oben). Aber der oder die Social CEO ist idealerweise Teil dieser Community.

Gab es zuvor bereits ein Social-CEO-Programm, so können viele Elemente daraus wahrscheinlich direkt in das Konzept für das High-Potential-Programm einfließen.

Organisatorische und kulturelle Voraussetzungen

Führung und Haltung

Kooperation zwischen Bereichen

Kultur der Sichtbarkeit

Erfolgsmessung: KPI und qualitative Indikatoren

Was man nicht misst, kann man nicht steuern. Aber reine Zahlen genügen nicht. Die Wirkung von High-Potential-Förderung zeigt sich auf mehreren Ebenen, beispielsweise.

1. Individuelle Wirkung

Reichweite: Wie entwickelt sich die Sichtbarkeit der Beiträge über Zeit?
Engagement: Wie viele echte Dialoge entstehen – Kommentare, Diskussionen, Erwähnungen?
Relevanz: Wer interagiert – Kolleg:innen, Führungskräfte, externe Expert:innen?
Qualitative Resonanz: Wird die Person als Stimme des Unternehmens wahrgenommen?

2. Programmwirkung

Aktivitätsquote: Wie viele posten regelmäßig?
Mentoring-Effekt: Wie viele neue Teilnehmende werden durch High Potentials aktiviert?
Interne Wahrnehmung: Wie wird das Programm im Unternehmen bewertet?
Beitrag zu Kommunikationszielen: Unterstützen die Inhalte strategische Themenfelder?

3. Unternehmenswirkung

Reputation: Wie verändern sich Tonalität und Sichtbarkeit der Marke?
Employer Branding: Steigt das Interesse potenzieller Bewerber:innen messbar?
Thought Leadership: Wird das Unternehmen häufiger in relevanten Diskursen zitiert?

So kann ein High-Potential-Programm aussehen

Instrumente und Methoden der Förderung (Beispiele)

Strategieworkshop: Zielklärung, persönliche Kommunikationsstrategie, Rollenverständnis.
Mentoring und Tandems: Kombination von erfahrenen Influencern mit neuen Talenten oder Führungskräften.
Strategisches Coaching: Individuelles Unterstützung bei der Entwicklung und Weiterentwicklung der persönlichen Kommunikationsstrategie – je nach Budget und Gruppengröße in Einzelsitzungen oder in Kleingruppen.
Content-Coaching: Individuelles Sparring zu Themenfindung, Tonalität, Dramaturgie und Resonanzanalyse.
Redaktioneller Support: Unterstützung bei Planung, Bildmaterial, Text-Feedback – ohne die Eigenständigkeit zu beschneiden.
Strategische Themenarbeit: High Potentials werden gezielt in Kommunikationsinitiativen eingebunden.
Peer-Learning-Sessions: Erfahrungsaustausch, gegenseitiges Feedback.
Mentoring durch Führungskräfte: Verbindung zu strategischen Unternehmenszielen.
KI- und Digitalkompetenz-Training: Souveräner Umgang mit neuen Tools, ethische Grenzen, Qualitätssicherung.
Förderung der externen Sichtbarkeit: Teilnahme an Panels, Podcasts, Fachbeiträgen, abgestimmt auf die Unternehmensstrategie.

Variationsmöglichkeiten

Kleine Pilotgruppen: Intensiv-Coaching mit enger Betreuung.
Cohorts mit mehreren Standorten: Hybrid-Formate, in denen Austausch und Skalierung möglich sind.
Rotationsprinzip: Nach einem Jahr wechseln Förderplätze, damit Dynamik bleibt.

So entsteht ein System, das sich in bestehende Strukturen integriert und dennoch sichtbare Impulse setzt.

Risiken und Grenzen

Differenzierung bringt immer Spannungsfelder mit sich. Die größten Risiken liegen nicht in der Methode, sondern in der Wahrnehmung.

Ungleichgewicht: Wenn High Potentials zu viel Aufmerksamkeit erhalten, fühlen sich andere abgehängt.
Überforderung: Besonders aktive Personen laufen Gefahr, ständig liefern zu müssen.
Verengung der Themen: Wenn nur wenige sichtbar sind, droht Monotonie.

Erfolgsfaktoren

Klare Kommunikationsstrategie: Warum Förderung? Welche Ziele?
Freiwilligkeit: High Potentials dürfen, müssen aber nicht in jedem Format präsent sein.
Rotierende Beteiligung: regelmäßige Neuauswahl und Durchlässigkeit.
Feedbackschleifen: Gespräche über Belastung, Motivation, Weiterentwicklung.

Nach meiner Erfahrung ist das Konfliktpotenzial dann am geringsten, wenn die Unternehmenskultur stimmt und wenn die Programme offen und fair geführt werden.

Das können Sie tun: Fahrplan zur Entwicklung Ihres Programms

Ist-Analyse: Erfassen Sie regelmäßig Aktivität, Reichweite und Resonanz Ihrer Teilnehmenden. (Achtung: Rechtliche Rahmenbedingungen beachten!)
Kriterienkatalog entwickeln: Definieren Sie transparent, was High Potentials ausmacht und wer am Programm teilnehmen kann.
Kommunikation vorbereiten: Erklären Sie intern, warum Differenzierung notwendig ist.
Pilot starten: Starten Sie mit einer kleinen Kohorte und werten Sie Erfahrungen aus.
Mentoring und Coaching verankern: Sichern Sie kontinuierliche Begleitung statt punktueller Maßnahmen.
Verbindung mit dem Social CEO: Schaffen Sie Verbindungen zwischen sichtbaren Führungskräften und High Potentials.
Kultur pflegen: Wertschätzung und Vertrauen sowie offene Kommunikation sind die Basis – nicht Kontrolle.
Dokumentieren und evaluieren: Erheben Sie regelmäßig KPIs und qualitative Ergebnisse.
Handlungsbedarf ableiten: Mehr von dem tun, was gut funktioniert; weniger von dem, was nicht gut funktioniert.
Prüfen und weiterentwickeln: Wie jedes Corporate-Influencer-Programm muss sich auch das High-Potential-Programm weiterentwickeln. Das bedeutet: Disruption ist Programm.

Ausblick: Wohin sich reife Programme entwickeln

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Bedürfnisse kennen, Nutzen vermitteln: Wie man Corporate Influencer überzeugt

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Wer im Unternehmen ein Corporate-Influencer-Programm aufsetzt, hat dessen Wert bereits verinnerlicht. Dabei kann man schon einmal vergessen, dass dies nicht alle anderen potenziellen Beteiligten automatisch ebenfalls gilt. Und dass der Nutzen einer aktiven Teilnahme an einem solchen Programm für die Einzelnen individuell sehr unterschiedlich aussehen kann. Doch es gelingt nur dann, alle mitzunehmen, wenn auch alle den eigenen Nutzen einer aktiven Teilnahme erkennen. Die Bedürfnisse ebenso wie die Sichtweisen der Einzelnen sind also oft ganz unterschiedlich. Daher sollte auch die Argumentation entsprechend differenziert und zielgerichtet aussehen. Doch die interne Zielgruppenanalyse wird oft vernachlässigt. Wie kann sie gelingen, und wie geht man sie an?

Inhaltsverzeichnis

In vielen Projekten zum Start von Corporate-Influencer-Programmen herrscht offenbar die unausgesprochene Annahme vor, dass Beschäftigte von allein verstehen, wie wichtig Corporate Influencer sind. Schließlich profitieren doch alle vom stärkeren Markenauftritt, oder? Die Realität sieht anders aus: Mitarbeitende haben ihre eigenen Routinen, sie verfügen über sehr unterschiedliche digitale Kompetenzen, und nicht jeder sieht LinkedIn und andere soziale Netzwerke als lohnendes Betätigungsfeld.

Hinzu kommt: Was nach außen als moderne Kommunikation erscheint, bedeutet für Einzelne zusätzlichen Aufwand, vielleicht sogar eine zeitliche Überforderung. Wer in einem ohnehin dichten Arbeitsalltag noch eigene Inhalte entwickeln soll, braucht dafür eine hohe intrinsische Motivation. Ist dies nicht gegeben, läuft die Initiative womöglich schleppend an oder verläuft sogar wieder im Sande. Daher ist die systematische Analyse der internen Zielgruppen erfolgsentscheidend.

Gewinnen, binden, zu Aktivitäten motivieren: So kann es klappen

Die Erkenntnis etwa, dass es für alle Betriebsangehörigen besser ist, wenn das Unternehmen im Markt gut da steht, liegt, je nach Position und Identifikationsgrad des Betreffenden mit den Arbeitgeberzielen, schon auf einer relativ hohen Abstraktionsebene. Der Nutzen ist nicht direkt erfahrbar.

Damit jemand sich engagiert und im Zweifel mit der gesteigerten Sichtbarkeit auch – zumindest nach eigener Wahrnehmung – gewisse Risiken eingeht, muss er oder sie schon einen unmittelbareren persönlichen Gewinn erleben.

Dies kann beispielsweise ein Bewusstsein für den gesteigerten eigenen Personenmarkenwert sein, persönliche Anerkennung, mehr Freiraum in der medialen Nutzung aber auch die Empfindung einer Zugehörigkeit. Viele Corporate-Influencer-Programme sind deswegen so erfolgreich, weil die daran Teilnehmenden eine Community innerhalb des Unternehmens bilden, die ihnen ein Gefühl der Zugehörigkeit und auch der persönlichen Bedeutung vermittelt.

Natürlich muss auch die Führungsebene den Nutzen erkennen, und auch hier gilt es, zielgruppengerecht zu kommunizieren. Denn das Programm steht und fällt mit der Unterstützung aus der Geschäftsleitung sowie mit jeder erneuten Freigabe von Budgets.

Interne Zielgruppen nicht vergessen!

Die Zielgruppenanalyse gehört längst zum Standard in Kommunikation und Marketing. Wer Kund:innen gewinnen will, untersucht deren Customer Journey, Medienverhalten und Erwartungen. Doch während sich die kommunikationsabteilungen akribisch mit Leads und Buyer Personas beschäftigen, wird ein entscheidender Bereich erstaunlich oft übersehen: die internen Zielgruppen.

Gerade bei Corporate-Influencer-Programmen reicht es aber nicht, alle Informationen und Aufgaben einheitlich zu vermitteln, so wie die Verantwortlichen sie sehen. Wer Menschen im Unternehmen für eine Rolle als Botschafter:innen gewinnen möchte, muss ihre individuellen Bedürfnisse und Motivationen kennen.

Andernfalls entstehen nämlich auch in der Umsetzung zwar einzelne Postings – aber es entsteht keine nachhaltige Dynamik. Meist identifizieren sich die Beteiligten nicht wirklich mit dem größeren Ganzen und mit ihrer Rolle darin.

Zielgruppenanalyse für interne Stakeholder

Eine solche Analyse ist schon mit wenig Aufwand besser als gar keine. Schon aus Datenschutzgründen sollte sie idealtypisch erfolgen. Es genügt, verschiedene Typen und ihre Bedürfnisse zu erfassen. Typische Fragen dabei:

Welche Erfahrungen und Kompetenzen bringen potenzielle Corporate Influencer bereits mit?
Welche Rolle spielt digitale Kommunikation für ihren Arbeitsalltag?
Welche Motive treiben sie an – persönliche Sichtbarkeit, Fachthemen, Employer Branding, …?
Welche Sorgen oder Widerstände sind zu erwarten?
In welcher Personengruppe finden sich voraussichtlich Gegner, in welcher Fürsprecher?
Über welche Medien und mit welchen Formaten lassen die einzelnen Beteiligten sich am besten erreichen?

Praxisbeispiel: Motivation durch Nutzen

In einem von mir begleiteten Programm zögerten zunächst mehrere Fachkräfte, weil sie sich keine „Selbstdarstellerrolle“ vorstellen konnten. Sie befürchteten, von Kolleginnen und Kollegen abgelehnt zu werden, auch wenn sie aus ihrer Sicht ihre persönlichen Einblicke zum Nutzen des Unternehmens zeigen würden. Erst als klar wurde, dass ihre fachlichen Beiträge nicht nur dem Unternehmen, sondern auch ihrer eigenen Reputation dienten, wandelte sich die Einstellung.

Zudem wurden sie in die Entwicklung des Programms aktiv eingebunden. Sie erhielten transparente Einblicke, wie das Programm ins Unternehmen hinein kommuniziert wurde. So erkannten sie, dass den befürchteten Vorurteilen von Anfang an entgegengewirkt wurde.

Unterschiedliche Gruppen, unterschiedliche Ansprache

Ein Corporate-Influencer-Programm hat es selten mit einer homogenen Belegschaft zu tun. Führungskräfte, Fachspezialist:innen, Nachwuchstalente – sie alle reagieren auf unterschiedliche Botschaften.

Führungskräfte legen Wert auf Sichtbarkeit im Kontext von Leadership und Unternehmensstrategie.
Fachspezialist:innen wollen ihre Expertise einbringen und in der Fachcommunity Anerkennung finden.
Nachwuchskräfte suchen häufig nach Entwicklungschancen und persönlichem Netzwerkaufbau.

Medienverhalten berücksichtigen

Auch intern gibt es Medienpräferenzen. Manche lesen interne Newsletter, andere ignorieren sie konsequent, oder sie haben an ihrem Arbeitsplatz erst gar keinen direkten Zugang zu digitlen Medien. Manche schätzen persönliche Gespräche, andere reagieren erst auf konkrete Anleitungen. Einige nehmen gerne an Workshops teil und können dies gut mit ihrer Arbeit verbinden. Andere brauchen flexiblere Arten, um sich Wissen zu erschließen. Wer nur einen Kanal nutzt, erreicht oft nur einen Teil der Belegschaft. Eine mehrstufige, medienübergreifende Ansprache erhöht die Chancen erheblich.

Ein Beispiel: In einem Industrieunternehmen wurden potenzielle Corporate Influencer zunächst in einem persönlichen Gespräch für die Teilnahme gewonnen. Nach einem Kick-off-Workshop für alle folgten interne Trainingsvideos als Nachschlagewerk sowie regelmäßige digitale Sprechstunden. Erst die Kombination machte das Programm wirksam.

Checkliste: Interne Zielgruppenanalyse für Corporate-Influencer-Programme

Ziele klären
- Definieren Sie, was „gewinnen“ konkret bedeutet (aktive Teilnahme, regelmäßige Beiträge, Dialogqualität).
- Legen Sie messbare Erfolgsgrößen pro Segment fest (Aktivierungsrate, Beitragstakt, Interaktionsqualität).
Stakeholder kartieren
- Benennen Sie alle relevanten Gruppen: Geschäftsleitung, Kommunikation, HR, Fachbereiche, Vertrieb, IT, Recht/Compliance, Betriebsrat, Führungskräfte, Nachwuchstalente, … .
- Priorisieren Sie nach Einfluss und Interesse.
Bedürfnisse verstehen
- Führen Sie kurze Gespräche pro Segment: Motive, Hürden, Nutzen, Zeitbudget, Medienverhalten.
- Arbeiten Sie idealtypisch, nicht personenbezogen.
Journeys skizzieren
- Zeichnen Sie den Weg vom Erstkontakt bis zur aktiven Teilnahme.
- Halten Sie Einstiegstrigger, Onboarding, erste Veröffentlichungen und Feedbackschleifen fest.
Nutzenversprechen formulieren
- Verdichten Sie je Segment den Mehrwert in ein bis zwei Sätzen (Reputation, Recruiting, Fachnetzwerk, Wissensaustausch).
Kanäle und Ansprache wählen
- Entscheiden Sie je Segment die wirkungsvollsten Wege: persönliche Gespräche, Team-Meetings, interne Communitys, digitale Lernnuggets.
Enablement planen
- Vermitteln Sie Digitalkompetenz, Contentstrategie, Plattformhandwerk, rechtliche Basics, Reaktionsplanung.
- Richten Sie Buddy-Systeme und Sparringsrunden ein.
Governance sichern
- Aktualisieren Sie Social-Media-Guidelines und Eskalationspfade.
- Klären Sie Einwilligungen und Nutzungsrechte.
Teilnehmende auswählen
- Setzen Sie auf Freiwilligkeit und sichtbare Vorbilder.
- Definieren Sie Kriterien für Einstieg und Verbleib.
Pilot strukturieren
- Starten Sie mit einer überschaubaren Gruppe, vereinbaren Sie Posting-Takte, sichern Sie individuelles Feedback.
- Dokumentieren Sie Lessons Learned und passen Sie an.
Erfolg messen
- Messen Sie Qualität vor Reichweite: Relevanz, Anschlussfähigkeit, Resonanz in den gewünschten Kreisen.
- Ergänzen Sie quantitative Kennzahlen nur dort, wo sie Entscheidungen stützen.
Risiken managen
- Erkennen Sie Überforderung, Zeitkonflikte oder automatisierte Interaktionen.
- Entlasten Sie mit Redaktionsprozessen und klaren Nein-Linien zu Auto-Kommentaren.

Kompakte Variante für den schnellen Einstieg

Nicht in jedem Unternehmen erlauben die Ressourchen eine sehr umfassende Analyse. Auch mit schlankeren Mitteln lässt sich ein wirksamer Überblick schaffen, damit die Ansprache und damit der erste Schritt ins Corporate-Influencer-Programm gelingt.

Drei einfache Schritte:

Kernsegmente benennen
Zwei bis drei Gruppen reichen für den Anfang. Beispiel: Führungskräfte, Fachspezialist:innen, Nachwuchstalente.
Bedürfnisse erfassen
Statt langer Interviews genügt ein kurzes Stimmungsbild: Wo sehen sie Nutzen, wo Hindernisse? Das lässt sich in kurzen Gesprächen, in einem Workshop oder mit einem Mini-Survey herausfinden.
Nutzen klar formulieren und kommunizieren
Jede Zielgruppe bekommt ein auf sie abgestimmtes Nutzenversprechen – ein bis zwei Sätze, die erklären, warum sich der Einsatz lohnt.

Mit dieser pragmatischen Vorgehensweise entsteht eine erste Grundlage. Später kann sie nach Bedarf sukzessive zu einer umfassenderen Analyse erweitert werden.

Fazit

Corporate Influencer lassen sich nicht durch Anweisung gewinnen. Wer Mitarbeitende für ein solches Programm begeistern will, braucht eine ebenso gründliche interne Zielgruppenanalyse wie bei Kund:innen. Nur wenn Verantwortliche wissen, welche Motive, Bedürfnisse und Kommunikationswege bei den potenziellen Botschafter:innen eine Rolle spielen, entsteht eine nachhaltige, authentische Beteiligung.

Die Investition in diese Analyse zahlt sich mehrfach aus: Sie senkt Widerstände, sie erhöht die Motivation, und sie sorgt dafür, dass Corporate Influencer langfristig mit Überzeugung dabei sind.

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Inhaltsverzeichnis

Gewinnen, binden, zu Aktivitäten motivieren: So kann es klappen

Interne Zielgruppen nicht vergessen!

Zielgruppenanalyse für interne Stakeholder

Welche Erfahrungen und Kompetenzen bringen potenzielle Corporate Influencer bereits mit?
Welche Rolle spielt digitale Kommunikation für ihren Arbeitsalltag?
Welche Motive treiben sie an – persönliche Sichtbarkeit, Fachthemen, Employer Branding, …?
Welche Sorgen oder Widerstände sind zu erwarten?
In welcher Personengruppe finden sich voraussichtlich Gegner, in welcher Fürsprecher?
Über welche Medien und mit welchen Formaten lassen die einzelnen Beteiligten sich am besten erreichen?

Praxisbeispiel: Motivation durch Nutzen

Unterschiedliche Gruppen, unterschiedliche Ansprache

Führungskräfte legen Wert auf Sichtbarkeit im Kontext von Leadership und Unternehmensstrategie.
Fachspezialist:innen wollen ihre Expertise einbringen und in der Fachcommunity Anerkennung finden.
Nachwuchskräfte suchen häufig nach Entwicklungschancen und persönlichem Netzwerkaufbau.

Medienverhalten berücksichtigen

Checkliste: Interne Zielgruppenanalyse für Corporate-Influencer-Programme

Ziele klären
- Definieren Sie, was „gewinnen“ konkret bedeutet (aktive Teilnahme, regelmäßige Beiträge, Dialogqualität).
- Legen Sie messbare Erfolgsgrößen pro Segment fest (Aktivierungsrate, Beitragstakt, Interaktionsqualität).
Stakeholder kartieren
- Benennen Sie alle relevanten Gruppen: Geschäftsleitung, Kommunikation, HR, Fachbereiche, Vertrieb, IT, Recht/Compliance, Betriebsrat, Führungskräfte, Nachwuchstalente, … .
- Priorisieren Sie nach Einfluss und Interesse.
Bedürfnisse verstehen
- Führen Sie kurze Gespräche pro Segment: Motive, Hürden, Nutzen, Zeitbudget, Medienverhalten.
- Arbeiten Sie idealtypisch, nicht personenbezogen.
Journeys skizzieren
- Zeichnen Sie den Weg vom Erstkontakt bis zur aktiven Teilnahme.
- Halten Sie Einstiegstrigger, Onboarding, erste Veröffentlichungen und Feedbackschleifen fest.
Nutzenversprechen formulieren
- Verdichten Sie je Segment den Mehrwert in ein bis zwei Sätzen (Reputation, Recruiting, Fachnetzwerk, Wissensaustausch).
Kanäle und Ansprache wählen
- Entscheiden Sie je Segment die wirkungsvollsten Wege: persönliche Gespräche, Team-Meetings, interne Communitys, digitale Lernnuggets.
Enablement planen
- Vermitteln Sie Digitalkompetenz, Contentstrategie, Plattformhandwerk, rechtliche Basics, Reaktionsplanung.
- Richten Sie Buddy-Systeme und Sparringsrunden ein.
Governance sichern
- Aktualisieren Sie Social-Media-Guidelines und Eskalationspfade.
- Klären Sie Einwilligungen und Nutzungsrechte.
Teilnehmende auswählen
- Setzen Sie auf Freiwilligkeit und sichtbare Vorbilder.
- Definieren Sie Kriterien für Einstieg und Verbleib.
Pilot strukturieren
- Starten Sie mit einer überschaubaren Gruppe, vereinbaren Sie Posting-Takte, sichern Sie individuelles Feedback.
- Dokumentieren Sie Lessons Learned und passen Sie an.
Erfolg messen
- Messen Sie Qualität vor Reichweite: Relevanz, Anschlussfähigkeit, Resonanz in den gewünschten Kreisen.
- Ergänzen Sie quantitative Kennzahlen nur dort, wo sie Entscheidungen stützen.
Risiken managen
- Erkennen Sie Überforderung, Zeitkonflikte oder automatisierte Interaktionen.
- Entlasten Sie mit Redaktionsprozessen und klaren Nein-Linien zu Auto-Kommentaren.

Kompakte Variante für den schnellen Einstieg

Drei einfache Schritte:

Kernsegmente benennen
Zwei bis drei Gruppen reichen für den Anfang. Beispiel: Führungskräfte, Fachspezialist:innen, Nachwuchstalente.
Bedürfnisse erfassen
Statt langer Interviews genügt ein kurzes Stimmungsbild: Wo sehen sie Nutzen, wo Hindernisse? Das lässt sich in kurzen Gesprächen, in einem Workshop oder mit einem Mini-Survey herausfinden.
Nutzen klar formulieren und kommunizieren
Jede Zielgruppe bekommt ein auf sie abgestimmtes Nutzenversprechen – ein bis zwei Sätze, die erklären, warum sich der Einsatz lohnt.

Mit dieser pragmatischen Vorgehensweise entsteht eine erste Grundlage. Später kann sie nach Bedarf sukzessive zu einer umfassenderen Analyse erweitert werden.

Fazit

Die Investition in diese Analyse zahlt sich mehrfach aus: Sie senkt Widerstände, sie erhöht die Motivation, und sie sorgt dafür, dass Corporate Influencer langfristig mit Überzeugung dabei sind.

Der Beitrag Bedürfnisse kennen, Nutzen vermitteln: Wie man Corporate Influencer überzeugt erschien zuerst auf PR-Doktor.

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Corporate-Influencer-Check: 15 entscheidende Erfolgsfaktoren für jedes Programm

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Sie wollen im Unternehmen ein Corporate-Influencer-Programm starten? Es gibt bereits erste Initiativen? Sie wollen das Projekt noch einmal strategisch aufarbeiten?

wollen in einem bestehenden Programm neue Akzente setzen oder planen einen größeren Rollout? Sie wollen wissen, ob es Faktoren gibt, die in so gut wie allen Projekten dafür sorgen, dass diese erfolgreich ablaufen? Dann lesen Sie diesen Beitrag. Womöglich werden Sie erstaunt sein, dass einer der wichtigsten Faktoren die regelmäßige Zerstörung ist.

Inhaltsverzeichnis

Welche Bedingungen können (und sollten) Sie schaffen, damit der Plan für ein solches Programm erfolgreich umgesetzt wird? Wie errichtet man die Basis, auf der es seine Wirkung nach außen ebenso wie nach innen entfalten kann? Wie und warum schafft dies Nutzen sowohl im Sinne des Arbeitgebers als auch für alle Beteiligen?

So individuell jedes Progranm ist: Es gibt einige Faktoren, die in so gut wie allen Projekten dafür sorgen, dass diese erfolgreich ablaufen. Diese Erfahrung habe ich in den mehr als zehn Jahren gemacht, in denen ich Corporate-Influencer-Programme in Unternehmen mit aufgebaut, realisiert und begleitet habe. Hier sind …

15 entscheidende Erfolgsfaktoren für das Corporate-Influencer-Programm

1. Zuallererst: zufriedene Mitarbeitende

Corporate-Influencer-Programme bauen darauf auf, dass die Mitarbeitenden sich für einen Arbeitgeber zeigen, auf den sie stolz sind und bei dem sie sich wohlfühlen. Die Arbeit an einem solchen Programm ist immer auch Arbeit an der Unternehmenskultur, und idealerweise stärkt sie Identifikation und Zugehörigkeitsgefühl.

Das gilt aber eben nur, wenn die Vorzeichen bereits stimmen. Stolz oder Mitarbeiterzufriedenheit kann man nicht einfordern. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, dann gibt es zunächst andere Baustellen. Denn vergessen Sie bitte nicht: Auch unzufriedene Mitarbeitende sind Markenbotschafter. Sie sprechen im privaten Kreis, aber auch in Social Media über ihren Arbeitgeber, und das hinterlässt bei den Zuhörern dann ein zwar authentisches, aber nicht immer günstiges Bild. Solchen Markenbotschaftern kann man jedoch keineswegs einfach bessere Botschaften in den Mund legen, indem man ein entsprechendes Programm aufsetzt. Im Gegenteil: Ist die Stimmung schon mies, dann kann der Versuch der Geschäftsleitung oder der Unternehmenskommunikation, die Mitarbeitenden zu PR-gesteuerten Positivmeldungen zu bewegen, die Situation sogar noch verschlimmern.

Daher lohnt es sich also, ganz zu Beginn noch einmal gezielt auf die Unternehmenskultur zu schauen und die Mitarbeiterzufriedenheit zu untersuchen. Wenn es bereits deutliche Anzeichen für Unzufriedenheit im Unternehmen generell oder in einzelnen Bereichen gibt, dann ist dies in der Regel bereits bekannt – wobei die Bereitschaft von Entscheidern, das anzuerkennen, durchaus sehr unterschiedlich ausfallen kann. Auch wird man es natürlich nie allen Mitarbeitenden recht machen können. Einige Nörgler und Meckerer findet man in jedem Unternehmen, auch in solchen, in denen die meisten sehr zufrieden sind. Jedoch kann es sich als sinnvoll erweisen, eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen. Oft erlebt man dabei einige Überraschungen, auch positive.

Zuweilen zeigt sich aber Handlungsbedarf an Stellen, wo keiner der Entscheider ihn erwartet hätte. Jede Verbesserung in der Mitarbeiterzufriedenheit ist bereits ein Schritt zu besseren Markenbotschaftern, explizite Strategie hin oder her.

2. Eindeutiges Bekenntnis und Engagement der Geschäftsleitung

Die Zahl der sichtbaren Social CEOs steigt. Doch immer noch sind häufig Kommunikationsverantwortliche und deren Mitarbeitende frustriert darüber, dass sie ein Bewusstsein für die Bedeutung sichtbarer Personenmarken in das Unternehmen hineintragen sollen, während zugleich die Führungsetage in sozialen Netzwerken nahezu unsichtbar bleibt.

Meine persönlichen Erfahrungen bestätigen: In den Kundenprojekten, in denen sich C-Level, Vorstand und die Angehörigen der weiteren Führungsebenen aktiv in das Projekt einbringen, ist die Bereitschaft der Mitarbeitenden deutlich höher, sich zu engagieren und für das Unternehmen zu zeigen. Bleibt ein solches Engagement der Führungsebene aus, stellt sich schneller Frustration auf allen Ebenen ein.

Ein gut sichtbarer, medienaffiner Social CEO allein macht noch nicht die übrige Belegschaft zu überzeugten guten Corporate Influencern. Dazu gehören zum einen die bereits genannte Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen. Zum anderen steht und fällt aber der Erfolg eines solchen unternehmensweiten Programms nicht nur mit der Vorbildfunktion der Vorgesetzten, sondern vor allem damit, wie gut sich die Mitarbeitenden von ihnen unterstützt und wertgeschätzt fühlen.

Dazu aber brauchen die betreffenden Entscheiderinnen und Entscheider meistens ein gewisses Ausmaß an Coaching und Begleitung.

3. Strategische Basis

Bei der Erarbeitung von Kommunikations- und Contentstrategien zeigt sich erstaunlich oft – auch und gerade in größeren Unternehmen –, dass den Ausführenden gar keine ausgeschriebenen strategischen Zielvorgaben bekannt sind, sondern dass PR und Unternehmenskommunikation sehr taktisch betrieben werden. Das bedeutet: Alle Beteiligten arbeiten mit angenommenen Zielen, die sie sich selbst erschlossen haben, oder mit vagen Vorgaben, über die ein gewisses Einverständnis besteht.

Ein Corporate-Influencer-Programm stellt kein abgekoppeltes Projekt dar, sondern gehört zur Unternehmensstrategie und ist eng an die Kommunikationsstrategie angeschlossen. Je weniger hier ein Abgleich stattfindet, desto mehr zahlt das Handeln des Einzelnen womöglich allein auf dessen persönliche Ziele ein. Ein gemeinsames größeres Ganzes wurde ja nie gemeinsam definiert. Wer als Botschafterin oder Botschafter zum Unternehmenserfolg beitragen will, braucht Informationen darüber, wie dieser Erfolg aussehen und wie er erreicht werden soll. Daher ist die Erarbeitung strategischer Ziele und deren Aufbereitung für die Kommunikation in das Unternehmen hinein essenziell.

In einer Unternehmenskultur, in der alle das Gefühl haben, gemeinsam etwas zu bewegen, kann sich ein Corporate-Influencer-Programm am besten entfalten und dann auch die beste Wirkung nach innen wie nach außen erzielen.

4. Leitbild und Werte

Allein um zu Gewinnzielen beizutragen, engagiert sich niemand aus der Belegschaft. Ein Engagement als Corporate Influencer – und überhaupt die Identifikation mit dem Unternehmen – hat immer etwas mit dem Werteverständnis der Beteiligten zu tun.

Sehr viele Unternehmen haben Leitbilder erarbeitet, doch wie gut diese angenommen werden und verinnerlicht sind, entscheidet sich nicht an deren grafischer Aufbereitung auf Plakaten für die Vorstandsetage. Es entscheidet sich an der gelebten Unternehmenskultur.

Fehlen Strategie und Leitbild ganz, dann bleibt es wiederum den Einzelnen und dem Zufall überlassen, ob sich ein Gefühl der Gemeinsamkeit einstellt.

5. Flexible Strukturen

Wo viele Personenmarken zusammenwirken, braucht man verbindliche Vereinbarungen sowie eine gute Organisation der Zusammenarbeit, der Content-Erarbeitung und der Kommunikation nach innen ebenso wie nach außen. Bestimmte grundlegende Fragen müssen in jedem Unternehmen geklärt sein, angesichts der Tatsache, dass heute jeder einzelne Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin eine Schnittstelle in die Öffentlichkeit darstellt.

Die Bedingungen in der digitalen Welt wandeln sich so schnell, dass größere Organismen nur dann auf Dauer bestehen können, wenn ein konstruktiver Austausch besteht. Dazu gehören flexible Strukturen mit den entsprechenden Tools, die für alle zugänglich und leicht zu handhaben sind.

6. Hilfreiche Leitlinien

Damit sich alle Beteiligten, in sozialen Netzwerken ebenso wie im direkten Kontakt, sicher fühlen und Orientierung haben, brauchen sie gemeinsame Leitlinien. Zu einer gemeinsamen Strategie, die für alle Beteiligten klar und nachvollziehbar ist, gehören auch Social-Media-Guidelines. Diese spiegeln idealerweise eine gewachsene Best Practice. Viele Unternehmen verfügen bis heute nicht über solche Leitlinien. Wo sie vorhanden sind, umfassen sie in vielen Fällen nur die gleichen grundsätzlichen Empfehlungen, die in der Regel jedem einigermaßen medienkompetenten Menschen ohnehin längst klar sind. Vor den gängigen Fehlern bewahren sie meistens schon deswegen nicht, weil sie selten gelesen und noch seltener verinnerlicht werden.

Geheimhaltungsvereinbarungen im Arbeitsvertrag, Sprachregelungen, Verhaltenskodizes: All dies hat es in Unternehmen schon immer gegeben. Dennoch fällt es nicht jedem Menschen gleichermaßen leicht, solche verbindlichen Vereinbarungen auch in die digitale Welt zu übertragen. Allerdings brauchen viele Mitarbeitende an manchen Stellen viel weniger Anleitung, als manchmal angenommen wird – an anderen dagegen gilt es, noch Bewusstsein zu schaffen und Hilfestellung zu leisten.

Konkrete Beispiele sind gefragt, damit die oder der Einzelne die persönliche Relevanz erkennt. Es bedarf eines Prozesses der Implementierung und gemeinsamen Erarbeitung. Denn es geht darum, Bewusstsein zu schaffen, Eigenverantwortung zu fördern und einen ganzheitlichen Struktur- und Kulturwandel in diesen sich schnell verändernden digitalen Zeiten zu begleiten. Insofern ist das Projekt immer auch innerhalb der gesamten Digitalisierungsstrategie zu betrachten.

7. Konstruktive Fehlerkultur

Auf allen Unternehmensebenen sollte das Bewusstsein verbreitet sein, dass in der schnellen digitalen Kommunikation Fehler nicht nur passieren können, sondern dass sie passieren werden. Eine vernünftige Kultur des Umgangs mit Fehlern ist daher integraler Bestandteil jeder guten Kommunikationsstrategie und daher auch der Strategie, die dem Corporate-Influencer-Programm zugrundeliegt.

Gelingt es, eine gewandelte Kultur der Kollaboration zu etablieren, in der Mitarbeitende Fehler zugeben und alle daraus lernen können, verschafft dies dem betreffenden Unternehmen einen enormen Evolutionsvorsprung. Zudem ermächtigt es die einzelnen Mitarbeitenden, eigene Verantwortung zu übernehmen.

Insgesamt lässt sich beobachten, dass die Angst im Unternehmen insgesamt sinkt, Unabgestimmtes oder Unangemessenes könnte nach außen dringen und der Firma schaden. Es leuchtet ein, dass die Ermächtigung des oder der einzelnen Mitarbeitenden dazu führt, dass erheblich weniger Abstimmungsaufwand entsteht. Reaktionszeiten verkürzen sich. In Zeiten, in denen Unternehmen sowohl im Ganzen als auch in einzelnen Einheiten immer agiler und flexibler werden müssen, werden solche Vorteile unter Umständen nicht nur über den relativen Erfolg entscheiden, sondern buchstäblich über das wirtschaftliche Überleben von Firmen und Konzernen.

Es versteht sich jedoch zugleich, dass gerade eine solche Flexibilität und Agilität ganz klare Absprachen sowie ein gemeinsames Werteverständnis in der Firma erfordern. Dies stellt natürlich auch erhöhte Anforderungen an die Integration von neuen Mitarbeitenden. Zudem bedarf es klarer interner Kommunikation darüber, welche Inhalte für die Öffentlichkeit oder für Teilöffentlichkeiten gedacht sind beziehungsweise welche ein Betriebsgeheimnis bleiben müssen.

8. Erkennbarer persönlicher Nutzen für die Einzelnen

Wer den Wert einer aktiven Strategie mit Mitarbeiter-Markenbotschaftern bereits verinnerlicht hat, vergisst schon einmal, dass dies nicht für alle anderen potenziellen Beteiligten automatisch ebenfalls gilt. Doch es gelingt nur dann, alle mitzunehmen, wenn auch jeder den Nutzen einer solchen Vorgehensweise erkennt. Denn die Bedürfnisse der Einzelnen sind oft ganz unterschiedlich. Daher sollte auch die Argumentation unterschiedlich aussehen. Der Nutzen eines Corporate-Influencer-Programms für das Unternehmen ist nicht zwangsläufig oder komplett identisch mit dem Nutzen für den Einzelnen – zumindest nicht unmittelbar.

Die Erkenntnis, dass es für alle Betriebsangehörigen besser ist, wenn das Unternehmen im Markt gut da steht, liegt, je nach Position und Identifikationsgrad des Betreffenden mit den Arbeitgeberzielen, schon auf einer relativ hohen Abstraktionsebene. Zumindest ist sie nicht direkt erfahrbar. Damit jemand sich engagiert und im Zweifel mit der gesteigerten Sichtbarkeit auch – zumindest nach eigener Wahrnehmung – gewisse Risiken eingeht, muss er oder sie schon einen unmittelbareren persönlichen Nutzen erkennen.

9. Funktionierende interne Kommunikation

Der Erfolg jeder Kommunikationsmaßnahme steht und fällt damit, wie gut die Zielgruppen erreicht werden. In der internen Kommunikation wird dies manchmal vergessen (siehe auch voriger Punkt). Will man alle Beschäftigten mitnehmen, braucht man die genaue Kenntnis ihrer Bedürfnisse. Man muss auch ihre kommunikativen Vorlieben sowie ihren Zugang zu Medien und Informationen kennen. Eine Analyse der internen Zielgruppen, nicht nur der unmittelbar am Programm Mitwirkenden, ist also unverzichtbar.

Regelmäßiger Austausch auf einer dafür geeigneten Kollaborationsplattform gehört zu einer zielgruppengerechten Kommunikation. Content aus dem Unternehmen sollte gut auffindbar und leicht teilbar sein. Feedback-Mechanismen in das Unternehmen und in die Unternehmenskommunikation hinein müssen etabliert sein und möglichst wenig Aufwand bei denen erzeugen, die sie nutzen.

Allerdings stellt dieses Thema vor allem in Unternehmen, in denen die Belegschaft in ihren Aufgaben sehr heterogen ist, eine große Herausforderung dar. Nicht jeder hat Zugang zu einem Computerarbeitsplatz oder verfügt über ein Diensthandy. Hier müssen anhand der individuellen Gegebenheiten auch individuelle Lösungen gefunden werden. Deswegen ist es wichtig, Fachleute für die interne Kommunikation mit einzubinden.

10. Quick Wins für alle Beteiligten

Einmal den Nutzen für jeden und jede Einzelne herauszuarbeiten ist ein guter Anfang. Aber es reicht nicht aus und geht nicht weit genug. Wer schon einmal an der Erarbeitung und Umsetzung eines größeren Strategie- und Changeprojekts mitgearbeitet hat, weiß, wie groß die Gefahr ist, dass den Beteiligten zwischendurch das Durchhaltevermögen und damit auch die Lust ausgehen.

Es ist sehr schwierig, ein solches Projekt auf Dauer mit gleichbleibender Intensität durchzuziehen, wenn nicht der Nutzen zwischendurch auch immer wieder im Blick gehalten wird. Ansonsten kann es geschehen, dass die mittel- und langfristigen Ziele ihre Zugkraft verlieren.

Der Alltag im Unternehmen und kurzfristige Anforderungen gewinnen die Oberhand. Daher ist es Aufgabe der internen Kommunikation, an alle Mitwirkenden Zwischenerfolge zu kommunizieren.

11. Hinreichende Ressourcen

Jede Erweiterung in der Kommunikationsstrategie stellt heutzutage ohnehin häufig einen Kraftakt dar: Jede Marke sollte kontinuierlich überwacht werden. Communitybuilding und Interaktion binden Zeit und Arbeitskraft. Es sind immer neue Medien zu berücksichtigen und zu bespielen.

Zugleich aber wachsen die finanziellen und personellen Ressourcen nicht automatisch mit. Das bedeutet, dass die bestehenden Ressourcen neu verteilt werden müssen. Ein Corporate-Influencer-Programm allerdings erzeugt, je nach Umfang und Tragweite, zumindest zum Start erheblichen Aufwand und bindet weiterhin dauerhaft Mittel. Daher ist die solide Kalkulation zu Beginn entscheidend. Sie setzt den Rahmen für das Projekt. Das Programm kann nur so umfangreich werden, wie die Mittel es erlauben.

12. Mindestens ein (Haupt-)Verantwortlicher

Ein Corporate-Influencer-Programm kann man nicht nebenbei organisieren und leiten. Es braucht mindestens einen oder eine Hauptverantwortliche im Unternehmen. Auch wenn externe Beratung und Begleitung in Anspruch genommen werden, ist ein solcher interner Ansprechpartner erst recht essenziell.

Wer diese Verantwortung gegebenenfalls zusätzlich zu bisherigen Aufgaben übernimmt, sollte zumindest in der Anfangsphase einen Gutteil der Arbeitszeit für das Projekt zur Verfügung haben. Natürlich können sich auch mehrere Verantwortliche diese Aufgabe teilen. Ohnehin braucht es eine Vertretungsregel. Denn auch wenn der oder die Hauptverantwortliche einmal ausfällt oder Urlaub macht, muss jemand verfügbar sein, der das Projekt kennt und dessen Aufgaben übernimmt.

13. Engmaschige Unterstützung bei größtmöglicher Freiheit

Gerade zu Beginn einer umfangreicheren Strategie brauchen die Markenbotschafter entsprechend ihren persönlichen Bedürfnissen und Voraussetzungen individuelle Unterstützung sowie regelmäßige Informationen zum Fortgang des Projekts.

Dabei gilt es zum einen, diejenigen zu schulen und zu begleiten, für die das Thema noch neu ist. Zum anderen sollen aber auch diejenigen eng mit dem Projekt verbunden bleiben, die bereits vor dem offiziellen Start des Markenbotschafterprojekts als Unternehmensangehörige etwa in sozialen Netzwerken aktiv gewesen sind. Sie können wertvolle Erfahrungen beitragen oder sogar Mentor-Aufgaben für weniger Erfahrene übernehmen.

Dazu muss man die Gratwanderung schaffen, sie zwar engmaschig einzubinden, aber nicht zu sehr zu reglementieren. Deswegen ist es so wichtig, die gesamte Strategie und den jeweiligen Fortschritt für alle verfügbar zu dokumentieren. Sonst kann es passieren, dass sich die einen alleingelassen fühlen, während die anderen im Alleingang das realisieren, was sie für sich selbst als sinnvolle Strategie erachten.

14. Vertrauen, Vertrauen, Vertrauen

Mitarbeiter-Markenbotschafter als verlängerte Arme der PR- und Social-Media-Abteilungen zu verstehen, als willige Teiler von Unternehmensbotschaften in den eigenen Accounts und Profilen: So lässt sich wohl kaum jemand instrumentalisieren. Erst recht funktioniert es nicht vorzuschreiben, was und wie gesprochen wird.

Der Erfolg von Corporate-Influencer-Programmen basiert auf der Vielstimmigkeit und den persönlichen Eigenschaften von Individuen. Es ist weder gewünscht noch überhaupt möglich, dass sie PR-konform mit einer Stimme sprechen. Kontrolle in der PR ist in Zeiten sozialer Netzwerke ohnehin eine Illusion. Mehr noch: Mangelndes Vertrauen oder der Versuch einer zu starken Regelmentierung demotiviert selbst die willigsten Mitarbeitenden.

Nur wer den Mitarbeitenden zutraut, sich auf ihre ganz eigene Weise für den Arbeitgeber stark und sichtbar zu machen, wird auf positive Resonanz und wirkliches Engagement stoßen.

15. Ein guter Plan – inklusive geplanter Zerstörung

Mit der Konzeption und Planung steht und fällt der Erfolg. Ganz gleich wie umfangreich das Corporate-Influencer-Programm ist und welche Form es haben soll: Es gilt, eine ausgeschriebene Strategie und ein schlüssiges Konzept zu entwickeln, mit dem sich alle Beteiligten identifizieren können.

„Kill your Project“ – zerstöre dein Projekt: Dies ist vielleicht eine der wichtigsten Regeln für Corporate-Influencer-Programme. Denn was noch so gut läuft, wird auf Dauer nicht immer linear so weiterlaufen. Anfangsbegeisterung versickert. Wenn neue Anstöße fehlen, geht irgendwann auch das Empfinden für die eigenen Antriebe verloren. Nach einem gewissen Zeitraum – wie lange, hängt sehr stark von Form, Intensität und Intervallen ab –, muss ein deutlicher Schnitt erfolgen. Daher sollten Sie Ihr Programm in gewissen Abständen neu erfinden. „Mit“ ist wörtlich gemeint, also gemeinsam mit den Beteiligten. Klare Schnitte, neue Ziele, weitere Beteiligte: Der Neustart muss für alle im weitesten Sinne Mitwirkenden deutlich zu spüren sein.

Dieser Beitrag basiert auf einem komplett überarbeiteten und aktualisierten Kapitel aus dem Buch „Markenbotschafter – Erfolg mit Corporate Influencern“. Das Buch liefert das erforderliche Wissen und ein schlüssiges Konzept. Eine seiner Stärken liegt in dem Best-Practice-Teil mit einer Typologie und vielen Praxisbeispielen aus deutschen Unternehmen. Ebenfalls enthalten: zahlreiche Interviews mit Markenbotschaftern in ganz unterschiedlichen Positionen – im Mittelstand, in Konzernen, im öffentlichen Dienst. Zusätzlich gibt es einen Leitfaden für die Personenmarken-Strategie. Außerdem enthalten: ein ausführlicher Ratgeber zum Thema Markenbotschafter und Recht. So lassen sich das Thema und dessen Bedeutung für das Unternehmen richtig einschätzen, eine schlüssige Vorgehensweise entwickeln sowie typische Fehler vermeiden. Hier geht es zur Buch-Website.

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Artikelbild: Midjourney/KI-generiert

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Sie wollen im Unternehmen ein Corporate-Influencer-Programm starten? Es gibt bereits erste Initiativen? Sie wollen das Projekt noch einmal strategisch aufarbeiten?

Inhaltsverzeichnis

15 entscheidende Erfolgsfaktoren für das Corporate-Influencer-Programm

1. Zuallererst: zufriedene Mitarbeitende

2. Eindeutiges Bekenntnis und Engagement der Geschäftsleitung

Dazu aber brauchen die betreffenden Entscheiderinnen und Entscheider meistens ein gewisses Ausmaß an Coaching und Begleitung.

3. Strategische Basis

4. Leitbild und Werte

Fehlen Strategie und Leitbild ganz, dann bleibt es wiederum den Einzelnen und dem Zufall überlassen, ob sich ein Gefühl der Gemeinsamkeit einstellt.

5. Flexible Strukturen

6. Hilfreiche Leitlinien

7. Konstruktive Fehlerkultur

8. Erkennbarer persönlicher Nutzen für die Einzelnen

9. Funktionierende interne Kommunikation

10. Quick Wins für alle Beteiligten

Der Alltag im Unternehmen und kurzfristige Anforderungen gewinnen die Oberhand. Daher ist es Aufgabe der internen Kommunikation, an alle Mitwirkenden Zwischenerfolge zu kommunizieren.

11. Hinreichende Ressourcen

12. Mindestens ein (Haupt-)Verantwortlicher

13. Engmaschige Unterstützung bei größtmöglicher Freiheit

14. Vertrauen, Vertrauen, Vertrauen

Nur wer den Mitarbeitenden zutraut, sich auf ihre ganz eigene Weise für den Arbeitgeber stark und sichtbar zu machen, wird auf positive Resonanz und wirkliches Engagement stoßen.

15. Ein guter Plan – inklusive geplanter Zerstörung

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Artikelbild: Midjourney/KI-generiert

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Wie viel KI brauchen Corporate Influencer?

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Artikelbild: Wie viel KI brauchen Corporate Influencer?

„Ein KI-Workshop!“ Das wünschen sich viele Corporate Influencer. Künstliche Intelligenz verändert die Kommunikation – nicht nur in PR-Abteilungen, sondern

dort, wo Mitarbeitende in ihrer Rolle als Corporate Influencer auftreten. Wer für ein Unternehmen sichtbar ist, prägt das Markenbild mit. Damit wird auch der Einsatz von KI zu einer Frage der strategischen Verantwortung, vor allem für diejenigen, die Corporate-Influencer-Programme konzipieren, umsetzen und begleiten. Wie viel Unterstützung ist sinnvoll? Wo liegen die Grenzen? Und was bedeutet das für die Schulung und Begleitung der Teilnehmenden?

Inhaltsverzeichnis

„Ein KI-Workshop!“ So lautet eine der häufigsten Antworten von die Teilnehmenden in Corporate-Influencer-Programmen, wenn sie nach ihren Wünschen zu den vermittelten Inhalten gefragt werden. Zumindest ist das so in den Programmen, die ich begleite. Allerdings sind die Erwartungen, was ein solcher Workshop leisten kann, von Person zu Person sehr unterschiedlich.

Einige wollen einfach die Möglichkeiten von Large Language Models (LLM) wie ChatGPT, Bildgenerierungstools wie Midjourney oder Übersetzern wie Deepl genauer kennenlernen. Andere haben sich bisher noch gar nicht näher mit dem Thema befasst und erhoffen sich einen einfachen Einstieg. Manche von ihnen hegen vielleicht sogar die Hoffnung, dass KI ihnen in Zukunft auf Knopfdruck nahezu die ganze Arbeit des Ideen-Findens und Schreibens von Beiträgen abnimmt. Letzteres ist natürlich unrealistisch, und es ist auch eine der Aufgaben der Programmverantwortlichen, hier aufzuklären.

Herausforderungen für die Programm-Verantwortlichen

Doch künstliche Intelligenz gehört längst zum Arbeitsalltag fast aller Menschen, ob sie sie nun aktiv selbst einsetzen oder mit ihren Ergebnissen konfrontiert werden. Die Anwendung hat aber Grenzen und sehr unterschiedliche Vorzeichen. Sie ist nicht immer ohne Risiko. Und es hängt sehr von den Einzelnen, ihren Voraussetzungen und beispielsweise Medienzugängen ab, in welchem Umfang sie generative KI gegenwärtig selbst einsetzen können. Allein deswegen gehören KI-Schulungen meiner Ansicht nach in jedes Corporate-Influencer-Programm.

Mit einem oder zwei Workshops ist es aber nicht getan, um die erforderlichen Kompetenzen zu erwerben. Es geht zudem um ein gemeinsames Bewusstsein und auch um ständige Weiterentwicklung. Dabei sind die ganz unterschiedlichen Bedürfnislagen zu berücksichtigen.

Dies stellt die Programm-Verantwortlichen und diejenigen, die Workshops und Meetups leiten sowie beraten und coachen vor keine kleine Herausforderung.

Digitalkompetenz ist Voraussetzung, nicht nur in der Kommunikation

Die Nutzung von KI ist nicht optional, und sie ist auch gar nicht vermeidbar. Wer sich in sozialen Netzwerken bewegt, muss mehr als nur die Grundlagen kennen. Dazu gehört nicht nur, selbst verschiedene Tools anwenden zu können. Entscheidend ist beispielsweise die Fähigkeit, KI-generierte Inhalte zu erkennen, einzuordnen und kritisch zu reflektieren. Das betrifft auch und gerade Corporate Influencer. Nicht, weil sie KI zwingend einsetzen sollen, sondern weil sie sich auf Plattformen bewegen, auf denen KI-basierte Inhalte Alltag sind.

Ein Ziel von Corporate-Influencer-Programmen muss also darin bestehen, Digitalkompetenz verständlich zu vermitteln, um sie strategisch zu verankern. Es reicht also auch nicht, Schulungen auf technisches Toolwissen zu beschränken.

Die KI-Kompetenzpflicht und ihre Folgen

Die Einführung der EU-Verordnung über künstliche Intelligenz (KI-VO) hat die Diskussion über die Verpflichtung von Unternehmen zur Förderung der KI-Kompetenz intensiviert. Gemäß Artikel 4 der KI-VO, deren erste verbindliche Anforderungen ab dem 2. Februar 2025 gelten, sind Unternehmen verpflichtet sicherzustellen, dass ihr Personal über ausreichende Kenntnisse im Umgang mit KI-Systemen verfügt – einschließlich technischer, rechtlicher und ethischer Aspekte.

Diese gesetzliche Anforderung betrifft alle Arbeitgeber, die KI-Systeme entwickeln oder nutzen, unabhängig von Unternehmensgröße oder Branche. Entscheidend ist dabei, ob Mitarbeitende in ihrem Arbeitsalltag mit KI in Berührung kommen. Gehört die Tätigkeit als Corporate Influencer zu den arbeitsvertraglich geregelten Aufgaben oder wird sie während der Arbeitszeit ausgeführt, ist also davon auszugehen, dass sie Teil des Arbeitsalltags ist – selbst wenn KI im ansonsten üblichen Tätigkeitsbereich der Mitarbeitenden keine Rolle spielt.

Das können Sie tun:

Verankern Sie Digitalkompetenz – und das bezieht sich eben nicht allein auf KI-Anwendungen – als festen Bestandteil des Programms.
Gestalten Sie Schulungen so, dass die Teilnehmenden als Erstes lernen, KI-basierte Inhalte einzuordnen, bevor sie eigene erstellen.
Vernetzen Sie die Fortbildung im Corporate-Influencer-Programm mit den generellen KI-Fortbildungen im Unternehmen.

Deepfakes und Desinformation erkennen und einordnen

Mit dem Einsatz von KI steigt auch die Zahl gefälschter Inhalte. Deepfakes, KI-generierte Zitate oder manipulierte Screenshots sind längst keine Ausnahme mehr. Und momentan sehen wir gerade erst den Anfang dessen, was möglich sein wird. Corporate Influencer mit einer gewissen Sichtbarkeit können zum Ziel oder unwissentlichen Verstärker solcher Inhalte werden.

Programme müssen darauf vorbereitet sein. Durch technische Schulungen und indem sie sensibilisieren.

Das können Sie tun:

Bieten Sie ein Grundlagentraining zu Bild- und Quellenprüfung an und stellen Sie Tools und Plattformen vor, die bei der Verifikation helfen.
Entwickeln Sie gemeinsam Szenarien, in denen manipulierte Inhalte analysiert werden.
Fördern Sie gezielt Problembewusstsein und die Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen, bevor geteilt oder reagiert wird.

Wo unterstützt KI, und wo ist ihr Einsatz fehl am Platz?

Viele Corporate Influencer stehen vor einer Herausforderung: Sie möchten sich sichtbar machen, wissen aber nicht, wie sie Inhalte entwickeln oder strukturieren sollen. Ihre Zeit ist begrenzt. Hier kann KI unterstützen. ChatGPT oder ähnliche Systeme liefern Inspiration, helfen beim Einstieg oder bieten Feedback zu bestehenden Texten. Solche Funktionen können die Hemmschwelle senken und Zeit sparen. Wenn man sie richtig einsetzen kann, und das kostet eben Aufwand, bis man es beherrscht.

Allerdings gehört es genau zu den Kernaufgaben eines Corporate-Influencer-Programms, die Beteiligten darin zu unterstützen, ihre persönliche Contentstrategie zu entwickeln und umzusetzen. Das kann man keiner KI überlassen. Im Gegenteil: Nur wenn alle Grundlagen geschaffen sind, ist auch die Kompetenz vorhanden, sich von Tools unterstützen zu lassen.

In dem Moment, in dem KI nicht mehr nur assistiert, sondern den Inhalt dominiert, geht die persönliche Stimme verloren. Gerade in Corporate-Influencer-Programmen ist das kontraproduktiv. Es geht um echte Einblicke in das Arbeitsleben, um Haltung und individuelle Sichtweisen, nicht um generierte Texte. Eine KI sollte niemals persönliche Einblicke oder Überzeugungen ersetzen.

Das können Sie tun:

Ermutigen Sie Teilnehmende, KI als Werkzeug zu nutzen, nicht als Textersetzer.
Sensibilisieren Sie für die Gefahr der inhaltlichen Verwässerung durch übermäßigen KI-Einsatz.
Schaffen Sie Transparenz darüber, wann und wie KI eingesetzt werden sollte – und wo nicht.

Persönliche Kommunikationsstrategie erarbeiten

In allen Programmen, an denen ich mitarbeite, gibt es Workshops und Coachings, in denen die Corporate Influencer ihre ganz persönlichen Kommunikationsstrategien erarbeiten und weiterentwickeln. In diesem Beitrag zeige ich ausführlich, worauf es dabei ankommt.

Promptkompetenz vermitteln – aber richtig

„Garbage in – Garbage out“ (GiGo): Dieses traditionelle Prinzip aus der Informatik gilt auch im KI-Bereich. KI-Tools funktionieren nur so gut wie der Input, den man ihnen gibt. Promptkompetenz, also die Fähigkeit, gezielt mit KI zu interagieren, stellt daher eine der Schlüsselqualifikationen für Corporate Influencer dar, die solche Tools einsetzen wollen.

Zwar sind soziale Netzwerke wie LinkedIn voll mit detailliert formulierten Prompts zum copy-pasten. Doch reines Kopieren funktioniert nicht, wenn es nicht durch eigenes Wissen und Ausprobieren gedeckt ist.

Promptkompetenz ist keine Selbstverständlichkeit. Sie muss trainiert werden, am besten anhand konkreter Beispiele aus dem Unternehmensalltag. Dazu reichen gelegentliche Workshops und einmalige Schulungen nicht aus. Auch dies gilt es, den Teilnehmenden zu vermitteln, damit sie ein realistisches Bild davon gewinnen, wie viel Aufwand das tatsächlich für sie bedeutet.

Das können Sie tun:

Entwickeln Sie Trainingsmodule, die konkrete Anwendungsfälle aus dem Unternehmenskontext aufgreifen.
Integrieren Sie Feedbackmechanismen, die aufzeigen, wie Prompts verbessert werden können – und arbeiten Sie gemeinsam im Programm daran.
Zeigen Sie auf, wie man KI-Tools so bedient, dass sie unterstützen, statt Mehraufwand zu erzeugen oder „Garbage“ zu generieren.

Hilfreiche Tools sinnvoll einbinden

Nicht jede KI-Anwendung basiert auf großen Sprachmodellen wie ChatGPT; oft sind kleinere, spezialisierte Tools effektiver für spezifische Aufgaben. Sie optimieren Sprache, prüfen Rechtschreibung oder verfeinern die Tonalität – genau dort, wo Corporate Influencer gezielte Unterstützung benötigen. Wichtig ist, dass Programme diese Tools nicht nur empfehlen, sondern aktiv einführen und dabei unterschiedliche Erfahrungsstände sowie Medienzugänge berücksichtigen. Mit diesen spezialisierten KI-Tools können Corporate Influencer ihre Inhalte effizienter gestalten und gleichzeitig ihre Authentizität bewahren.

Beispiele:

DeepL Write: Unterstützt stilistische und sprachliche Glättung.
Grammarly oder LanguageTool: Prüft Rechtschreibung und Grammatik.
Notion AI: Hilft bei der Ideensammlung und Strukturierung.

Bilder mit KI generieren KI?

Gerade auf LinkedIn dominieren KI-generierte Schmuckbilder längst die Timelines. Gemäß der Überzeugung, dass Text-Bild-Formate im Algorithmus besser performen als reine Textpostings, versehen viele User ihre Beiträge mit mehr oder weniger gekonnt geprompteten KI-Bildern. Doch abgesehen davon, dass auf diese Weise sehr viele überflüssige Daten ohne eigene Aussage das Netz fluten: Gerade Corporate Influencer sind ja keine Sendeanstalten für redaktionelle Inhalte, sondern sie wollen echte Einblicke liefern. Gerade wenn diejenigen nicht einmal selbst im Bereich der Kommunikation arbeiten, wirken die KI-Bilder dann aufgesetzt und wenig echt.

Allerdings haben die Teilnehmenden es dann auch verdient, dass man ihnen im Programm-Rahmen bei der Ideenfindung und Umsetzung hilft. Ein Foto-Workshop sollte daher ebenfalls zum Pflichtteil jedes Corporate-Influencer-Programms gehören.

Ein Sonderfall sind solche Trends oder Memes, die durch die sozialen Netzwerke gehen, wie etwa das eigene Bild als Manga oder Actionfigur darzustellen. Dies weckt den Spieltrieb, und dementsprechend viele Menschen springen begeistert auf. Auf keinen Fall wäre es sinnvoll, Spielfreude zu bremsen. Aber auch hier hilft es, bei der Reflexion zu unterstützen und Entscheidungshilfen dafür zu liefern, was sinnvoll ist und was nicht.

Das können Sie tun:

Entwickeln Sie Empfehlungen für Bildverwendung.
Bieten Sie Workshops zur Entwicklung von visuellen Inhalten an.
Entwickeln Sie gemeinsam im Programm Ideen für die authentische persönliche Darstellung.

Automatisierte Interaktionen: Nein danke!

Manche Tools bieten an, Kommentare automatisch zu generieren, Antworten vorzuformulieren oder gar Interaktionen vollständig zu übernehmen. Das ist nicht nur nicht sinnvoll, es kann sogar gefährlich sein. Denn solche Interaktionen wirken unauthentisch, oft sogar unhöflich oder belanglos. Corporate Influencer stehen für echten Dialog. Der lässt sich nicht automatisieren.

Hinzu kommt: Auf Plattformen wie LinkedIn sind automatisierte Interaktionen durch externe Tools nicht nur unerwünscht. Sie verstoßen gegen die Nutzungsbedingungen. Wer automatisierte Kommentare, Likes oder Nachrichten über externe Programme absetzt, riskiert die Deaktivierung des Accounts. Und ein sorgfältig aufgebauter Account stellt ja einen erheblichen Wert dar. Der Verlust ist schmerzlich und buchstäblich teuer.

Aber auch die KI-generierten Kommentare, die LinkedIn selbst vorschlägt, sind in den meisten Fällen zu allgemein und wenig treffend. Es geht ja, wie gesagt, um persönliche Interaktion.

Das können Sie tun:

Sensibilisieren Sie für die Risiken von Automatisierungstools.
Schulen Sie auch zu rechtlichen Aspekten und Nutzungsbedingungen.
Unterstützen Sie die Einzelnen dabei für sich zu entwickeln, wie sie persönlich, glaubwürdig und regelkonform interagieren.

KI im Programm-Management nutzen

Nicht nur die Teilnehmenden profitieren von KI, sondern auch die Organisation selbst. Programm-Verantwortliche können KI-Tools beispielsweise nutzen, um Inhalte zu strukturieren, Feedback auszuwerten oder Lernpfade individuell anzupassen. Das spart Zeit und verbessert die Qualität.

Wichtig ist auch hier: KI ersetzt nicht die persönliche Begleitung, sie ergänzt sie. Sie darf nicht zur Massenabfertigung führen, sondern sollte individualisierte Angebote ermöglichen.

Aber: Niemand kann heute glaubwürdig vertreten, man könne in der Kommunikation ebenso wie im Projektmanagement auf den Einsatz von KI ganz verzichten. Das ist eine Überzeugung von gestern, die keinen Bestand mehr hat.

Anwendungsbeispiele:

Feedback aus Workshops oder Umfragen automatisch strukturieren lassen
Transkripte von Video- oder Sprechtrainings generieren
Inhalte für Trainingsmodule gezielt anpassen – je nach Erfahrungsstand
Vorschläge für Redaktionspläne und Themenideen entwerfen
…

Fazit

Die Frage ist nicht mehr, ob KI in Corporate-Influencer-Programmen eine Rolle spielt. Sie ist längst da. Die Aufgabe der Programm-Verantwortlichen besteht darin, den Wandel aktiv zu gestalten. Dazu gehört: Orientierung geben, Kompetenzen aufbauen, Missverständnisse abbauen – und klare Grenzen aufzeigen, wo Echtheit, Vertrauen und Beziehungskommunikation auf dem Spiel stehen.

Aber das bedeutet keinesfalls, dass Corporate Influencer nicht auch genauso gut weiterhin ihre Beiträge selbst konzipieren und schreiben sollten. Für viele von ihnen wird dies der Normalfall bleiben.

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„Ein KI-Workshop!“ Das wünschen sich viele Corporate Influencer. Künstliche Intelligenz verändert die Kommunikation – nicht nur in PR-Abteilungen, sondern

Inhaltsverzeichnis

Herausforderungen für die Programm-Verantwortlichen

Dies stellt die Programm-Verantwortlichen und diejenigen, die Workshops und Meetups leiten sowie beraten und coachen vor keine kleine Herausforderung.

Digitalkompetenz ist Voraussetzung, nicht nur in der Kommunikation

Die KI-Kompetenzpflicht und ihre Folgen

Das können Sie tun:

Verankern Sie Digitalkompetenz – und das bezieht sich eben nicht allein auf KI-Anwendungen – als festen Bestandteil des Programms.
Gestalten Sie Schulungen so, dass die Teilnehmenden als Erstes lernen, KI-basierte Inhalte einzuordnen, bevor sie eigene erstellen.
Vernetzen Sie die Fortbildung im Corporate-Influencer-Programm mit den generellen KI-Fortbildungen im Unternehmen.

Deepfakes und Desinformation erkennen und einordnen

Programme müssen darauf vorbereitet sein. Durch technische Schulungen und indem sie sensibilisieren.

Das können Sie tun:

Bieten Sie ein Grundlagentraining zu Bild- und Quellenprüfung an und stellen Sie Tools und Plattformen vor, die bei der Verifikation helfen.
Entwickeln Sie gemeinsam Szenarien, in denen manipulierte Inhalte analysiert werden.
Fördern Sie gezielt Problembewusstsein und die Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen, bevor geteilt oder reagiert wird.

Wo unterstützt KI, und wo ist ihr Einsatz fehl am Platz?

Das können Sie tun:

Ermutigen Sie Teilnehmende, KI als Werkzeug zu nutzen, nicht als Textersetzer.
Sensibilisieren Sie für die Gefahr der inhaltlichen Verwässerung durch übermäßigen KI-Einsatz.
Schaffen Sie Transparenz darüber, wann und wie KI eingesetzt werden sollte – und wo nicht.

Persönliche Kommunikationsstrategie erarbeiten

Promptkompetenz vermitteln – aber richtig

Das können Sie tun:

Entwickeln Sie Trainingsmodule, die konkrete Anwendungsfälle aus dem Unternehmenskontext aufgreifen.
Integrieren Sie Feedbackmechanismen, die aufzeigen, wie Prompts verbessert werden können – und arbeiten Sie gemeinsam im Programm daran.
Zeigen Sie auf, wie man KI-Tools so bedient, dass sie unterstützen, statt Mehraufwand zu erzeugen oder „Garbage“ zu generieren.

Hilfreiche Tools sinnvoll einbinden

Beispiele:

DeepL Write: Unterstützt stilistische und sprachliche Glättung.
Grammarly oder LanguageTool: Prüft Rechtschreibung und Grammatik.
Notion AI: Hilft bei der Ideensammlung und Strukturierung.

Bilder mit KI generieren KI?

Das können Sie tun:

Entwickeln Sie Empfehlungen für Bildverwendung.
Bieten Sie Workshops zur Entwicklung von visuellen Inhalten an.
Entwickeln Sie gemeinsam im Programm Ideen für die authentische persönliche Darstellung.

Automatisierte Interaktionen: Nein danke!

Aber auch die KI-generierten Kommentare, die LinkedIn selbst vorschlägt, sind in den meisten Fällen zu allgemein und wenig treffend. Es geht ja, wie gesagt, um persönliche Interaktion.

Das können Sie tun:

Sensibilisieren Sie für die Risiken von Automatisierungstools.
Schulen Sie auch zu rechtlichen Aspekten und Nutzungsbedingungen.
Unterstützen Sie die Einzelnen dabei für sich zu entwickeln, wie sie persönlich, glaubwürdig und regelkonform interagieren.

KI im Programm-Management nutzen

Wichtig ist auch hier: KI ersetzt nicht die persönliche Begleitung, sie ergänzt sie. Sie darf nicht zur Massenabfertigung führen, sondern sollte individualisierte Angebote ermöglichen.

Anwendungsbeispiele:

Feedback aus Workshops oder Umfragen automatisch strukturieren lassen
Transkripte von Video- oder Sprechtrainings generieren
Inhalte für Trainingsmodule gezielt anpassen – je nach Erfahrungsstand
Vorschläge für Redaktionspläne und Themenideen entwerfen
…

Fazit

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Proof of Concept: Was taugt meine Social-CEO-Strategie?

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Checkliste Proof of Concept

Was Führungskräfte fragen: „Wie können Sie sicherstellen, dass meine Social-CEO-Strategie erfolgreich wird?“ – Wer sich persönlich exponiert, möchte sich

blamieren. Zudem sind die eingesetzten Ressourcen kostbar, eigene Zeit ebenso wie Unterstützung aus dem Team oder mit externer Begleitung. Fehlinvestitionen sollen vermieden werden.

In diesem Leitfaden erhalten Sie alle wesentlichen Bestandteile für einen sehr kompakten Proof of Concept in fünf Phasen speziell für Persönlichkeiten – inklusive kurzen Checklisten.

Inhaltsverzeichnis

Warum ein Proof of Concept für Social CEOs?

Was, wenn die Strategie trotz sorgfältiger Vorbereitung nicht aufgeht? Nach meiner Erfahrung kann das eigentlich gar nicht passieren, wenn man gründlich und mit Fachwissen an die Sache herangeht.

Zu betrachten sind sowohl ganz persönliche Aspekte wie die eigenen Ziele und die ganz individuelle Tonalität des oder der Betreffenden als auch das Handwerkszeug für die jeweiligen Medien, Plattformen und Formate. „Einfach mal machen“: Dieser oft gehörte Tipp ist gerade für besonders exponierte Persönlichkeiten mit Vorsicht zu genießen – und nur dann eine gute Idee, wenn es auf einer soliden Basis geschieht.

Ein Proof of Concept (PoC) hilft, die Erfolgsaussichten, Wirksamkeit und Machbarkeit einer Social-CEO-Strategie im Vorfeld systematisch zu prüfen. Jedoch liegt es nahe, dass für die persönliche Kommunikationsstrategie der Aufwand für einen ein solchen Check in einem realistischen Umfang stattfinden muss.

Daher habe ich mein sehr umfassendes, selbst entwickeltes Modell für große Kommunikationsprojekte in Unternehmen hier speziell für diesen Zweck maximal reduziert und kondensiert.

Was ein Proof of Concept leisten kann

Klarheit über die Umsetzbarkeit gewinnen: Sind die geplanten Maßnahmen realistisch, also im gegebenen Rahmen auf Dauer umsetzbar?
Reichweite und Resonanz realistisch einschätzen: Wie gut sind die geplanten Botschaften auf die relevanten Zielgruppen abgestimmt?
Organisatorische Herausforderungen identifizieren: Gibt es interne Hürden oder unklare Prozesse, die den Erfolg behindern könnten?
Chancen und Risiken abwägen: Wie sind die Erfolgsaussichten? Wo ist Vorbereitung notwendig und sinnvoll?

Dabei ist jede Social-CEO-Strategie so einzigartig wie der- oder diejenige, um die es geht. Entsprechend individuell muss auch ein Proof of Concept ausfallen. Der folgende Leitfaden beschreibt daher eine idealtypische Vorgehensweise und liefert Anregungen für zu betrachtende Punkte sowie zu stellende Fragen. Nutzen Sie diese bitte, um sie individuell für die Strategie auszuarbeiten, um die es bei Ihnen geht.

Ist ein ausdrücklicher Proof of Concept wirklich nötig?

Ja und nein. Als ausdrücklicher Prozess vermittelt er, wie sorgfältig das Erarbeitete geprüft wird. Er verleiht Sicherheit und Gewissheit. Er zeigt Schwachstellen auf und vermeidet womöglich auch die eine oder andere Enttäuschung. Andererseits darf er als zusätzlicher Prozess auch nicht lähmen. Denn bei allen strategischen Überlegungen geht es ja immer noch um die persönliche Kommunikation eines echten Menschen.

Daher sollten Sie sich, wenn Sie Ihren oder Ihre CEO dabei begleiten, gut überlegen, wie und in welcher Form Sie den Proof einführen. Es muss also nicht unbedingt ein eigenständiger, ausdrücklicher Projektabschnitt sein. Sie können die Schritte und Fragen auch einfach integriert in der Erarbeitung und Umsetzung nutzen. Denn überprüfen und weiterentwickeln sollten Sie die Strategie auf jeden Fall. Dabei kann dieser Leitfaden helfen.

Dieser Leitfaden als Podcast-Episode

Dieser Beitrag ergänzt die Episode „Proof of Concept: Was taugt meine Social-CEO-Strategie?“ des Social-CEO-Podcasts – und umgekehrt. Zuhörende finden hier die einzelnen Schritte der Erarbeitung und die Checklisten. Leserinnen und Leser können die wichtigsten Punkte noch einmal akustisch vertiefen.

→ Hören Sie gleich mal hinein.

Wie strategisch muss ein:e Social CEO überhaupt agieren?

Wenn es um persönliche Kommunikation geht, dann ist nichts schädlicher als der Eindruck, hier handele es sich um eine durchgeplante, komplett inszenierte Präsenz. Schließlich wollen und sollen die Betreffenden persönlich interagieren. Dennoch ist die Kommunikation von Vorstand, C-Level und Führungskräften keine Privatsache allein. Sie werden immer als Sprecherinnen und Sprecher des Unternehmens wahrgenommen. Ihre Kommunikation ist enger mit der Gesamtkommunikation des Unternehmens verknüpft als die der meisten anderen Corporate Influencer.

Deswegen brauchen sie mehr Unterstützung. Die meisten Social CEOs greifen auf ein Team zurück. Dies steht nicht im Widerspruch zu persönlichem und auch spontanem Handeln. Im Gegenteil: Es schafft überhaupt erst eine sichere Basis dafür. Aber dafür braucht es eine Strategie.

Und, übrigens: Eine persönliche Kommunikationsstrategie sollten auch alle anderen Markenbotschafter:innen haben, ebenso wie jeder Mensch, der sich (nicht nur) in digitalen Medien sichtbar macht.

Persönliche Kommunikationsstrategie erarbeiten

Ein Leitfaden für einen Proof of Concept ist keine Anleitung zur Strategieentwicklung. Diese ist zuvor geschehen. Hier geht es darum, sie noch einmal zu prüfen. Um sie zu erarbeiten, habe ich ein Tool entwickelt, das ich selbst in der Beratung von Social CEOs und anderen Persönlichkeiten einsetze: den Personal-Branding-Canvas.

Auch in den von mir begleiteten Corporate-Influencer-Programmen bildet er mittlerweile einen festen Bestandteil. Er ist also von Beschäftigten aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen ausführlich getestet und für hilfreich befunden worden.

Der Personal-Branding-Canvas steht hier zur kostenlosen Nutzung zur Verfügung – mit kompletter Anleitung und zahlreichen Zielfragen.

Übrigens: Es gibt auch eine englische Version. Sie ist auf der deutschen Seite verlinkt – oder gleich hier zu finden.

Phase 1: Ziele und Praxistauglichkeit prüfen

Diese Phase dient dazu, die Basis der Social-CEO-Strategie auf ihre Praxistauglichkeit zu überprüfen. Ob eine Strategie in der Realität umsetzbar ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Hier werden alle definierten Ziele, Annahmen und Herangehensweisen kritisch geprüft. Dadurch kann es noch besser gelingen, sich in der Umsetzung an die internen Strukturen, die Zielgruppe oder die Plattformmechaniken anzupassen. Potenzielle Widersprüche oder auch unrealistische Erwartungen lassen sich hier frühzeitig erkennen, so dass Sie entsprechend nachregulieren können.

Bestandteile

Definierte Ziele überprüfen: Sicherstellen, dass die Social-CEO-Strategie auf realistischen und messbaren Erfolgsindikatoren basiert.
Zielgruppenansprache testen: Erste Reaktionen aus relevanten Netzwerken einholen, um zu prüfen, ob die gewählten Kommunikationsansätze funktionieren.
Konsistenz der Botschaften prüfen: Überprüfung, ob die definierten Inhalte mit der Unternehmensstrategie und der Persönlichkeit des CEO übereinstimmen.

Checkliste für Phase 1

✔ Sind die strategischen Ziele klar formuliert und mit konkreten KPI belegt (z. B. Engagement-Rate, Follower-Wachstum, Share of Voice)?
✔ Besteht Klarheit über die Zielgruppen?
✔ Sind die Kernbotschaften, sowohl passend zur Persönlichkeit als auch zum Unternehmen, so klar formuliert, dass sie sich in Inhalte umsetzen lassen?
✔ Wurden potenzielle Risiken oder Herausforderungen der Positionierung identifiziert und bewertet?
✔ Gibt es Benchmarks oder Best Practices aus vergleichbaren Social-CEO-Strategien?

Phase 2: Ressourcen und Rahmenbedingungen klären

In dieser Phase prüfen Sie, ob die geplante Umsetzung organisatorisch realisierbar ist. Dabei werden verfügbare Ressourcen, interne Prozesse und mögliche Hindernisse analysiert. Eine realistische Einschätzung der verfügbaren Kapazitäten hilft, spätere Engpässe zu vermeiden.

Bestandteile

Verfügbare Ressourcen bewerten: Zeitliche Kapazitäten des CEO sowie Unterstützung durch interne oder externe Teams klären.
Freigabe- und Abstimmungsprozesse definieren: Sicherstellen, dass Content-Produktion, Abstimmung und Veröffentlichung reibungslos ablaufen.
Reaktionsfähigkeit im Krisenfall gewährleisten: Planung eines Eskalationsprozesses für potenziell kritische Reaktionen sowie für die Kommunikation in Krisenfällen.

Checkliste für Phase 2

✔ Ist die verfügbare Zeit des CEO im Verhältnis zur Publikationsfrequenz realistisch eingeplant, so dass auch Freiraum für Interaktion und die Teilnahme an Diskussionen bleibt?
✔ Steht ein Redaktionsteam oder externe Unterstützung zur Verfügung, um den Social CEO operativ zu entlasten?
✔ Sind klare Freigabeprozesse und Eskalationsstufen für kritische Themen definiert?
✔ Steht allen Beteiligten eine interne Guideline zur Verfügung, die die Tonalität, Themen und Reaktionsrichtlinien beschreibt?
✔ Sind technische Tools für Monitoring, Redaktionsplanung und Erfolgsmessung implementiert?

Phase 3: Pilotphase

Die Pilotphase ist der erste Praxistest und damit der erste Belastungstest der Social-CEO-Strategie. In einem begrenzten Zeitraum und mit einer festgelegten Anzahl von Beiträgen wird überprüft, wie die geplanten Inhalte bei der Zielgruppe ankommen. Das Ziel ist es, erste Erfahrungswerte zu sammeln und datenbasierte Anpassungen vorzunehmen, bevor die Strategie vollständig ausgerollt wird. Dabei geht es nicht nur um quantitative Daten wie Reichweite und Engagement, sondern auch um qualitative Aspekte wie Tonalität, Glaubwürdigkeit und Übereinstimmung der Inhalte mit der persönlichen Positionierung und dem Kommunikationsstil des/der CEO. In dieser Phase geht es also nicht primär darum, Test-Inhalte zu veröffentlichen, sondern um die Beobachtung. Es wird also exemplarisch gründlicher gemessen und evaluiert als es auf Dauer realisierbar wäre.

Bestandteile

Test-Content veröffentlichen: Eine kleine Auswahl an Postings in unterschiedlichen Formaten und gegebenenfalls auch Tonalitäten publizieren. (Vorsicht! Die Tonalität darf nur innerhalb dessen variiert werden, was zur Sprache des/der CEO passt.)
Interaktionen und Engagement analysieren: Daten zu Likes, Shares und Kommentaren auswerten – auch in Relation zum Veröffentlichungszeitpunkt (short tail/long tail).
Qualitatives Feedback einholen: Rückmeldungen aus internen und externen Netzwerken zur Wahrnehmung der Inhalte sammeln.

Checkliste für Phase 3

✔ Sind verschiedene Posting-Formate (Text, Video, Artikel) getestet worden?
✔ Gibt es signifikante Unterschiede in der Performance der Beiträge?
✔ Wurden qualitative Rückmeldungen von Stakeholdern eingeholt?
✔ Ist die Posting-Frequenz in der Praxis umsetzbar?
✔ Sind erste Muster oder Trends in den Reaktionen erkennbar?
✔ Wurden unterschiedliche Posting-Zeiten getestet, um die beste Reichweite zu ermitteln?
✔ Gibt es Unterschiede im Engagement je nach Tonalität oder Themenwahl?
✔ Wurde das Zusammenspiel zwischen CEO-Content und Corporate Content analysiert?

Phase 4: Evaluierung und Anpassungen vornehmen

Jetzt werden die Erkenntnisse aus der Pilotphase systematisch ausgewertet, um die Social-CEO-Strategie gegebenenfalls anzupassen. Diese Phase stellt sicher, dass aus der Pilotphase belastbare Daten gewonnen werden, um Schwachstellen zu beseitigen und die Strategie für eine Skalierung vorzubereiten.

Bestandteile

Erfolgskennzahlen mit den Erwartungen abgleichen: Analyse, ob die definierten KPIs (Reichweite, Engagement, Conversion) erreicht wurden. Schlussfolgern, ob hier bereits über Anpassungen in die eine oder andere Richtung nachgedacht werden sollte. (Erwartungen an die Ergebnisse anzupassen oder Vorgehensweise verändern, um die Erwartungen besser zu erfüllen).
Schwachstellen identifizieren: Untersuchen, welche Formate oder Botschaften weniger gut funktioniert haben.
Feedback gezielt auswerten: Systematische Analyse der Kommentare, Nachrichten und interne Rückmeldungen, um wiederkehrende Themen oder kritische Punkte zu identifizieren.
Änderungsbedarf ableiten: Anpassung der Content-Strategie (inhaltlich) oder Posting-Frequenz (quantitativ) basierend auf den Ergebnissen.

Checkliste für Phase 4

✔ Sind die definierten KPI erreicht oder übertroffen worden?
✔ Gibt es signifikante Abweichungen zwischen interner Erwartungshaltung und externer Resonanz?
✔ Gibt es erkennbares Verbesserungspotenzial in Tonalität oder Formaten?
✔ Sind wiederkehrende Muster im positiven oder negativen Engagement sichtbar?
✔ Gibt es eine detaillierte Auswertung der erfolgreichsten und weniger erfolgreichen Inhalte?
✔ Sind Anpassungen bei Posting-Zeiten, Content-Formaten oder Interaktionsstrategien notwendig?
✔ Wurden qualitative Rückmeldungen von relevanten Stakeholdern (z. B. Mitarbeitende, Kunden, Netzwerkpartner) systematisch erfasst und analysiert?
✔ Ist sichergestellt, dass Lessons Learned dokumentiert und für die weitere Umsetzung genutzt werden?
✔ Gibt es Übereinstimmung über die Vorgehensweise zwischen allen Beteiligten, vor allem aber: Kann sich der/die CEO damit identifizieren?

Phase 5: Skalierung und Weiterentwicklung planen

Nachdem die Social-CEO-Strategie getestet, analysiert und optimiert wurde, geht es nun um die strukturierte Umsetzung und nachhaltige Qualitätssicherung. Diese Phase sorgt dafür, dass die Strategie nicht nur erfolgreich startet, sondern langfristig umsetzbar bleibt. Dabei werden regelmäßige Überprüfungen eingeplant, Prozesse für eine kontinuierliche Optimierung etabliert und Strategien für eine flexible Anpassung an neue Entwicklungen definiert. Ziel ist es, langfristig eine konsistente, wirksame und authentische CEO-Kommunikation sicherzustellen.

Bestandteile

Redaktions- und Veröffentlichungsprozesse festlegen: Sicherstellen, dass regelmäßige Inhalte erstellt, abgestimmt und veröffentlicht werden sowie Raum für Interaktion bleibt, ohne die/den CEO operativ zu überlasten.
Monitoring und Erfolgskontrolle implementieren: KPI-Tracking-Mechanismen definieren, um die Wirksamkeit kontinuierlich zu messen und datenbasierte Entscheidungen zu ermöglichen.
Kontinuierliche Evaluationsprozesse definieren: Regelmäßige Strategie-Reviews einplanen, um Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren.
Skalierungsoptionen prüfen: Falls sinnvoll, bereits die Grundlagen dafür anlegen, die Social-CEO-Aktivitäten auf neue Plattformen oder zusätzliche Formate ausweiten.
Flexibilität für künftige Anpassungen sicherstellen: Mechanismen implementieren, um die Strategie bei veränderten Rahmenbedingungen schnell und effizient weiterzuentwickeln.

Checkliste für Phase 5

✔ Ist eine Entscheidung getroffen, ob und wie die Strategie skaliert oder angepasst werden soll?
✔ Gibt es eine Roadmap für die nächsten sechs bis zwölf Monate mit festgelegten Meilensteinen und Evaluationspunkten?
✔ Sind die erfolgreichsten Inhalte aus der Testphase in eine langfristige Content-Strategie überführt worden?
✔ Ist ein nachhaltiger Workflow etabliert, der sicherstellt, dass die/der CEO kontinuierlich präsent bleibt, ohne operative Überlastung?
✔ Gibt es ein regelmäßiges Monitoring- und Reporting-System, um die Strategie laufend zu optimieren?
✔ Sind Maßnahmen definiert, um die Strategie bei Bedarf flexibel an neue Trends oder Plattformentwicklungen anzupassen?

Fazit: Basis für persönliche Inspiration – auf Dauer

Mit diesem strukturierten Proof of Concept – ob nun als eigener Prozess durchgeführt oder sehr lean, mit möglichst wenig Aufwand in die Umsetzung integriert – stellen Führungskraft und Team sicher, dass die Social-CEO-Strategie von Anfang an auf einer stabilen, strategischen Grundlage steht. Potenzielle Schwachstellen lassen sich frühzeitig erkennen und Risiken minimieren.

Vor allem aber sorgen Sie auf diese Weise dafür, dass das Vorhaben tatsächlich dauerhaft umsetzbar bleibt. So formalistisch und technisch einzelne Schritte wirken mögen: Mit dieser guten Vorbereitung schaffen Sie eine solide Basis für die inspirierte Kommunikation der betreffenden Persönlichkeit, so dass diese auf Dauer motiviert bei der Stange bleibt, Nutzen im Netzwerk generiert und sich an echten Dialogen beteiligt

Wünschen Sie sich Unterstützung?

Sie wünschen Beratung für Ihre Social-CEO-Strategie?

Sie möchten sich beim Proof of Concept – für die persönliche Kommunikationsstrategie einer beziehungsweise mehrerer Führungskräfte oder/und für das Corporate-Influencer-Programm in Ihrem Unternehmen – begleiten lassen?

Ich unterstütze Sie gerne, sowohl in der Planung als auch in allen Phasen der Umsetzung. → Schreiben Sie mir für ein kostenloses Erstgespräch.

—

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Checkliste Proof of Concept

Was Führungskräfte fragen: „Wie können Sie sicherstellen, dass meine Social-CEO-Strategie erfolgreich wird?“ – Wer sich persönlich exponiert, möchte sich

blamieren. Zudem sind die eingesetzten Ressourcen kostbar, eigene Zeit ebenso wie Unterstützung aus dem Team oder mit externer Begleitung. Fehlinvestitionen sollen vermieden werden.

In diesem Leitfaden erhalten Sie alle wesentlichen Bestandteile für einen sehr kompakten Proof of Concept in fünf Phasen speziell für Persönlichkeiten – inklusive kurzen Checklisten.

Inhaltsverzeichnis

Warum ein Proof of Concept für Social CEOs?

Was, wenn die Strategie trotz sorgfältiger Vorbereitung nicht aufgeht? Nach meiner Erfahrung kann das eigentlich gar nicht passieren, wenn man gründlich und mit Fachwissen an die Sache herangeht.

Daher habe ich mein sehr umfassendes, selbst entwickeltes Modell für große Kommunikationsprojekte in Unternehmen hier speziell für diesen Zweck maximal reduziert und kondensiert.

Was ein Proof of Concept leisten kann

Klarheit über die Umsetzbarkeit gewinnen: Sind die geplanten Maßnahmen realistisch, also im gegebenen Rahmen auf Dauer umsetzbar?
Reichweite und Resonanz realistisch einschätzen: Wie gut sind die geplanten Botschaften auf die relevanten Zielgruppen abgestimmt?
Organisatorische Herausforderungen identifizieren: Gibt es interne Hürden oder unklare Prozesse, die den Erfolg behindern könnten?
Chancen und Risiken abwägen: Wie sind die Erfolgsaussichten? Wo ist Vorbereitung notwendig und sinnvoll?

Ist ein ausdrücklicher Proof of Concept wirklich nötig?

Dieser Leitfaden als Podcast-Episode

→ Hören Sie gleich mal hinein.

Wie strategisch muss ein:e Social CEO überhaupt agieren?

Und, übrigens: Eine persönliche Kommunikationsstrategie sollten auch alle anderen Markenbotschafter:innen haben, ebenso wie jeder Mensch, der sich (nicht nur) in digitalen Medien sichtbar macht.

Persönliche Kommunikationsstrategie erarbeiten

Der Personal-Branding-Canvas steht hier zur kostenlosen Nutzung zur Verfügung – mit kompletter Anleitung und zahlreichen Zielfragen.

Übrigens: Es gibt auch eine englische Version. Sie ist auf der deutschen Seite verlinkt – oder gleich hier zu finden.

Phase 1: Ziele und Praxistauglichkeit prüfen

Bestandteile

Definierte Ziele überprüfen: Sicherstellen, dass die Social-CEO-Strategie auf realistischen und messbaren Erfolgsindikatoren basiert.
Zielgruppenansprache testen: Erste Reaktionen aus relevanten Netzwerken einholen, um zu prüfen, ob die gewählten Kommunikationsansätze funktionieren.
Konsistenz der Botschaften prüfen: Überprüfung, ob die definierten Inhalte mit der Unternehmensstrategie und der Persönlichkeit des CEO übereinstimmen.

Checkliste für Phase 1

✔ Sind die strategischen Ziele klar formuliert und mit konkreten KPI belegt (z. B. Engagement-Rate, Follower-Wachstum, Share of Voice)?
✔ Besteht Klarheit über die Zielgruppen?
✔ Sind die Kernbotschaften, sowohl passend zur Persönlichkeit als auch zum Unternehmen, so klar formuliert, dass sie sich in Inhalte umsetzen lassen?
✔ Wurden potenzielle Risiken oder Herausforderungen der Positionierung identifiziert und bewertet?
✔ Gibt es Benchmarks oder Best Practices aus vergleichbaren Social-CEO-Strategien?

Phase 2: Ressourcen und Rahmenbedingungen klären

Bestandteile

Verfügbare Ressourcen bewerten: Zeitliche Kapazitäten des CEO sowie Unterstützung durch interne oder externe Teams klären.
Freigabe- und Abstimmungsprozesse definieren: Sicherstellen, dass Content-Produktion, Abstimmung und Veröffentlichung reibungslos ablaufen.
Reaktionsfähigkeit im Krisenfall gewährleisten: Planung eines Eskalationsprozesses für potenziell kritische Reaktionen sowie für die Kommunikation in Krisenfällen.

Checkliste für Phase 2

✔ Ist die verfügbare Zeit des CEO im Verhältnis zur Publikationsfrequenz realistisch eingeplant, so dass auch Freiraum für Interaktion und die Teilnahme an Diskussionen bleibt?
✔ Steht ein Redaktionsteam oder externe Unterstützung zur Verfügung, um den Social CEO operativ zu entlasten?
✔ Sind klare Freigabeprozesse und Eskalationsstufen für kritische Themen definiert?
✔ Steht allen Beteiligten eine interne Guideline zur Verfügung, die die Tonalität, Themen und Reaktionsrichtlinien beschreibt?
✔ Sind technische Tools für Monitoring, Redaktionsplanung und Erfolgsmessung implementiert?

Phase 3: Pilotphase

Bestandteile

Test-Content veröffentlichen: Eine kleine Auswahl an Postings in unterschiedlichen Formaten und gegebenenfalls auch Tonalitäten publizieren. (Vorsicht! Die Tonalität darf nur innerhalb dessen variiert werden, was zur Sprache des/der CEO passt.)
Interaktionen und Engagement analysieren: Daten zu Likes, Shares und Kommentaren auswerten – auch in Relation zum Veröffentlichungszeitpunkt (short tail/long tail).
Qualitatives Feedback einholen: Rückmeldungen aus internen und externen Netzwerken zur Wahrnehmung der Inhalte sammeln.

Checkliste für Phase 3

✔ Sind verschiedene Posting-Formate (Text, Video, Artikel) getestet worden?
✔ Gibt es signifikante Unterschiede in der Performance der Beiträge?
✔ Wurden qualitative Rückmeldungen von Stakeholdern eingeholt?
✔ Ist die Posting-Frequenz in der Praxis umsetzbar?
✔ Sind erste Muster oder Trends in den Reaktionen erkennbar?
✔ Wurden unterschiedliche Posting-Zeiten getestet, um die beste Reichweite zu ermitteln?
✔ Gibt es Unterschiede im Engagement je nach Tonalität oder Themenwahl?
✔ Wurde das Zusammenspiel zwischen CEO-Content und Corporate Content analysiert?

Phase 4: Evaluierung und Anpassungen vornehmen

Bestandteile

Erfolgskennzahlen mit den Erwartungen abgleichen: Analyse, ob die definierten KPIs (Reichweite, Engagement, Conversion) erreicht wurden. Schlussfolgern, ob hier bereits über Anpassungen in die eine oder andere Richtung nachgedacht werden sollte. (Erwartungen an die Ergebnisse anzupassen oder Vorgehensweise verändern, um die Erwartungen besser zu erfüllen).
Schwachstellen identifizieren: Untersuchen, welche Formate oder Botschaften weniger gut funktioniert haben.
Feedback gezielt auswerten: Systematische Analyse der Kommentare, Nachrichten und interne Rückmeldungen, um wiederkehrende Themen oder kritische Punkte zu identifizieren.
Änderungsbedarf ableiten: Anpassung der Content-Strategie (inhaltlich) oder Posting-Frequenz (quantitativ) basierend auf den Ergebnissen.

Checkliste für Phase 4

✔ Sind die definierten KPI erreicht oder übertroffen worden?
✔ Gibt es signifikante Abweichungen zwischen interner Erwartungshaltung und externer Resonanz?
✔ Gibt es erkennbares Verbesserungspotenzial in Tonalität oder Formaten?
✔ Sind wiederkehrende Muster im positiven oder negativen Engagement sichtbar?
✔ Gibt es eine detaillierte Auswertung der erfolgreichsten und weniger erfolgreichen Inhalte?
✔ Sind Anpassungen bei Posting-Zeiten, Content-Formaten oder Interaktionsstrategien notwendig?
✔ Wurden qualitative Rückmeldungen von relevanten Stakeholdern (z. B. Mitarbeitende, Kunden, Netzwerkpartner) systematisch erfasst und analysiert?
✔ Ist sichergestellt, dass Lessons Learned dokumentiert und für die weitere Umsetzung genutzt werden?
✔ Gibt es Übereinstimmung über die Vorgehensweise zwischen allen Beteiligten, vor allem aber: Kann sich der/die CEO damit identifizieren?

Phase 5: Skalierung und Weiterentwicklung planen

Bestandteile

Redaktions- und Veröffentlichungsprozesse festlegen: Sicherstellen, dass regelmäßige Inhalte erstellt, abgestimmt und veröffentlicht werden sowie Raum für Interaktion bleibt, ohne die/den CEO operativ zu überlasten.
Monitoring und Erfolgskontrolle implementieren: KPI-Tracking-Mechanismen definieren, um die Wirksamkeit kontinuierlich zu messen und datenbasierte Entscheidungen zu ermöglichen.
Kontinuierliche Evaluationsprozesse definieren: Regelmäßige Strategie-Reviews einplanen, um Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren.
Skalierungsoptionen prüfen: Falls sinnvoll, bereits die Grundlagen dafür anlegen, die Social-CEO-Aktivitäten auf neue Plattformen oder zusätzliche Formate ausweiten.
Flexibilität für künftige Anpassungen sicherstellen: Mechanismen implementieren, um die Strategie bei veränderten Rahmenbedingungen schnell und effizient weiterzuentwickeln.

Checkliste für Phase 5

✔ Ist eine Entscheidung getroffen, ob und wie die Strategie skaliert oder angepasst werden soll?
✔ Gibt es eine Roadmap für die nächsten sechs bis zwölf Monate mit festgelegten Meilensteinen und Evaluationspunkten?
✔ Sind die erfolgreichsten Inhalte aus der Testphase in eine langfristige Content-Strategie überführt worden?
✔ Ist ein nachhaltiger Workflow etabliert, der sicherstellt, dass die/der CEO kontinuierlich präsent bleibt, ohne operative Überlastung?
✔ Gibt es ein regelmäßiges Monitoring- und Reporting-System, um die Strategie laufend zu optimieren?
✔ Sind Maßnahmen definiert, um die Strategie bei Bedarf flexibel an neue Trends oder Plattformentwicklungen anzupassen?

Fazit: Basis für persönliche Inspiration – auf Dauer

Wünschen Sie sich Unterstützung?

Sie wünschen Beratung für Ihre Social-CEO-Strategie?

Ich unterstütze Sie gerne, sowohl in der Planung als auch in allen Phasen der Umsetzung. → Schreiben Sie mir für ein kostenloses Erstgespräch.

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Aktiv als Corporate Influencer: Wie finde ich meine Motivation wieder?

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Glühlampe als Symbol für Motivation

„Kommunikation und Marketing sind keine Motivationsfrage. ABER … “ – Das habe ich in den vergangenen Wochen gleich

mehreren Beratungen gesagt, in denen es um die persönliche Kommunikation von Führungskräften und anderen Corporate Influencern in Social Media ging. Denn: Wer sich einmal dafür entschieden hat, sollte auch weitermachen, wenn einmal die spontane Lust dazu fehlt. Mehr noch: Es ist ziemlich unrealistisch zu hoffen, dass selbst die größte Anfangsbegeisterung auf Dauer bestehen bliebe. Ansonsten gehen womöglich große Werte verloren, die ich mit viel Aufwand aufgebaut habe. … aber jetzt kommt das große ABER: Das stimmt natürlich nur bedingt. Richtig ist: Man kann persönliche Kommunikation nicht wie das professionelle Marketing im Unternehmen aufziehen. Fehlende Motivation oder gar Lustlosigkeit sind keine gute Basis, um einfach weiterzumachen. Wie kann es also gelingen, die Motivation wiederzufinden?

Inhaltsverzeichnis

Sie verantworten ein Corporate-Influencer-Programm?

Dieser Beitrag richtet sich sowohl an einzelne Persönlichkeiten – Corporate Influencer, Führungskräfte, Social CEO – als auch an diejenigen, die ein Corporate-Influencer-Programm verantworten oder eine:n CEO begleiten. Die folgenden Tipps helfen also sowohl bei der eigenen Erarbeitung als auch dabei, andere zu unterstützen ihre Motivation wiederzufinden.

In dem Moment, in dem sich Menschen persönlich einbringen – auch wenn es um Berufliches, Unternehmerisches, Professionelles geht – stehen die Zeichen anders als im professionellen Kommunikationsmix eines Unternehmens. Allein schon deswegen, weil die Kommunikation ja nicht ihr Hauptjob ist. Das gilt übrigens ebenso für diejenigen, deren Hauptberuf in diesem Bereich liegt. Denn in ihren persönlichen Profilen geht es um viel mehr als darum, sich selbst oder gar irgendwelche Produkte und Leistungen zu verkaufen.

Es geht um sie als ganze Person, um ihre Sichtweisen und Erlebnisse. Das macht es besonders interessant für andere Menschen. Aber wer sich zeigt, macht sich eben nicht nur verletzlicher. Er oder sie interagiert mit anderen Menschen. Das kann und sollte man nicht rein sachlich oder gar technisch planen.

Andererseits wäre es blauäugig zu behaupten, hier ginge es ausschließlich um zweckfreies Zwischenmenschliches. Schließlich sind die Betreffenden ja mit konkreten Zielen gestartet: von dem Wunsch, sich fachlich zu profilieren über das Employer Branding für den Arbeitgeber bis hin zu konkreten Umsatzzielen. Was davon zutrifft, hängt auch von der Position im Unternehmen ab. Gerade Führungskräfte aber sollten nicht vergessen, wie groß ihre Vorbildfunktion auch in die Belegschaft hinein ist.

Es bleibt aber persönlich. Daher sind Motivationstiefs normal. Deswegen sind auch gelegentliche Pausen völlig okay. Niemand muss eine Produktionsmaschinerie wie eine Sendeanstalt betreiben.

Doch wenn es Ziele gibt, wenn Werte entstanden sind, gefestigt und weiter ausgebaut werden sollen, dann lautet die zentrale Frage: Wie finde ich meine Motivation wieder?

Die Motivation wiederfinden: So kann es gelingen

Die Gründe für ein Motivationstief sind einerseits sehr individuell, so einzigartig, wie ja die jeweilige Person ist. Aber es gibt auch viele typische Hindernisse, die ich in der Beratung häufig beobachte. –

Macht sich Mutlosigkeit breit – vielleicht wegen der aktuellen politischen Lage?

Sie fragen sich angesichts dessen, was Sie täglich in den Nachrichten und den sozialen Netzwerken sehen, hören, lesen, ob es überhaupt Sinn ergibt, mit den Inhalten so weiterzumachen? Das ist wohl derzeit einer der häufigsten Gründe, warum Menschen zögern, ihre Stimme zu erheben: Die aktuelle Lage macht sie ratlos, oft mutlos, und sie fragen sich, ob es überhaupt noch Sinn ergibt weiterzumachen wie bisher. Ehrlich gesagt: Ich denke zwischendurch manchmal selbst darüber nach. Wenn globale Krisen zu dominieren scheinen, politische Entwicklungen besorgniserregend sind oder wirtschaftliche Unsicherheiten spürbar werden, stellen sich Fragen wie: Passt mein Thema überhaupt noch in diese Zeit? Ist es richtig, Business- oder Unternehmensthemen weiter zu bespielen, wenn so viele andere Probleme im Raum stehen? Soll ich so tun, als wäre rundherum nichts?

Aber was wäre die Alternative? Man hört ja auch ansonsten nicht auf zu leben und zu arbeiten, und hoffentlich macht das auch weiterhin Freude und gibt Sinn. Es ist völlig okay, Pausen einzulegen und tief durchzuatmen. Aber dann hilft es oft, sich bewusst zu machen, dass Sichtbarkeit und Kommunikation ja kein Selbstzweck sind. Gerade in schwierigen Zeiten hilft der Austausch im Netzwerk allen Beteiligten, und genau um diesen geht es doch vor allem.

Führungskräfte ebenso wie andere sichtbare Persönlichkeiten prägen mit ihren Inhalten nicht nur ihr eigenes Profil, sondern setzen Impulse für ihr Umfeld. Besonders in schwierigen Zeiten braucht es klare Stimmen, Orientierung und konstruktiven Austausch.

Statt sich zurückzuziehen, kann es helfen, den eigenen Fokus anzupassen. Vielleicht braucht es mehr inhaltliche Tiefenschärfe, mehr Authentizität oder eine neue Art der Ansprache. Kommunikation bedeutet nicht, Probleme auszublenden, sondern sie bewusst einzuordnen und Wege nach vorne aufzuzeigen. Gerade wer eine öffentliche Stimme besitzt hat, kann diese nutzen, um sinnvolle Akzente zu setzen – und das gibt der eigenen Präsenz oft einen neuen, tieferen Sinn.

Wichtig ist es sich klarzumachen, dass niemand sich politisch äußern oder zu aktuellen Geschehnissen in der Welt Stellung nehmen muss. Welche Themen ich in meiner persönlichen Kommunikation aufgreife – oder weglasse! – entscheide ich selbst.

Ist irgendwie der Schwung abhanden gekommen?

Manchmal sind es äußere Faktoren, die den Schwung herausnehmen: Ein besonders fordernder Jahresstart, strategische Umbrüche im Unternehmen, persönliche Herausforderungen oder schlicht eine Fülle anderer Prioritäten. Doch oft steckt etwas anderes dahinter: Die persönliche Motivation ist ins Wanken geraten.

Es hilft, innezuhalten und sich die ursprünglichen Ziele noch einmal bewusst zu machen. Warum habe ich überhaupt damit begonnen, regelmäßig Inhalte zu veröffentlichen? Ging es darum, als Vordenker:in wahrgenommen zu werden? Die Branche mitzugestalten? Neue Talente für das Unternehmen zu begeistern? Wenn diese Ziele weiterhin bestehen, kann es sinnvoll sein, sie konkret auf die Zukunft zu übertragen: Was wäre ein greifbarer Meilenstein für die kommenden Monate?

Vielleicht braucht es keine komplett neue Strategie, sondern nur eine Anpassung der Schwerpunkte.

Ein Perspektivwechsel kann ebenfalls helfen. Statt auf Zahlen wie Reichweite oder Interaktionen zu schauen, lohnt es sich, qualitative Erfolge zu betrachten: Welche Gespräche sind durch frühere Beiträge entstanden? Welche Menschen wurden inspiriert oder erreicht? Solche Rückmeldungen sind oft der stärkste Antrieb. Wer wenig Resonanz bekommt, kann gezielt nachfragen – beispielsweise im direkten Austausch mit der Community oder über eine Umfrage im eigenen Netzwerk.

Ist die Anfangsbegeisterung verlorengegangen?

Gerade zu Beginn ist alles neu und aufregend. Das gilt auch für viele Corporate Influencer, die einander in einem neuen Programm gegenseitig beflügeln und mitreißen. Die ersten Erfolge stellen sich oft schnell ein: Sichtbarkeit steigt, es gibt positive Rückmeldungen, vielleicht entstehen spannende Kontakte. Doch Anfangsbegeisterung ist keine Ressource, mit der man dauerhaft kalkulieren kann. Die Herausforderung besteht darin, diesen Punkt nicht als Endstation, sondern als Übergang in eine dauerhafte Strategie zu begreifen.

Doch was nützt die beste Strategie, wenn man keinen Spaß mehr daran hat. Dann könnte es zum Beispiel helfen, neue Formate oder Erzählweisen auszuprobieren. Vielleicht funktioniert ein anderer Stil besser? Vielleicht bietet es sich an, häufiger auf aktuelle Themen zu reagieren oder stärker auf persönliche Erfahrungen einzugehen? Auch Kooperationen mit anderen Corporate Influencern können neue Impulse geben.

Ein weiterer Punkt: Wer regelmäßig Inhalte erstellt, gewöhnt sich an die eigene Stimme – und verliert manchmal den Blick dafür, dass andere sie immer noch spannend finden. Es kann helfen, sich bewusst Feedback einzuholen oder sich inhaltlich an den Themen auszurichten, die in Meetings oder internen Gesprächen ohnehin oft zur Sprache kommen.

Wenn Sie an einem Corporate-Influencer-Programm im Unternehmen teilnehmen: Melden Sie den Verantwortlichen zurück, wo Sie sich neue Impulse wünschen.
Wenn Sie ein Corporate-Influencer-Programm im Unternehmen leiten oder betreuen: Finden Sie heraus, was die Teilnehmenden brauchen, um neue Begeisterung zu entwickeln.

Ist nach sehr großen Anfangserfolgen jetzt ein Plateau erreicht?

Sieht es seit einiger Zeit so aus, als wären weitere Erfolge allenfalls noch graduell? Dieser Eindruck ist verständlich – und kommt in fast jeder erfolgreichen persönlichen Kommunikationsstrategie irgendwann auf. Anfangs sind die Zuwächse oft enorm: Mehr Follower:innen, steigende Reichweite, neue Vernetzungen. Doch irgendwann normalisiert sich das Wachstum.

Hier hilft es, sich auf qualitative Ziele zu konzentrieren: Welche Art von Einfluss soll mit den Beiträgen ausgeübt werden? Statt immer mehr Menschen zu erreichen, kann es darum gehen, gezielt in die richtigen Kreise vorzudringen. Vielleicht ist es an der Zeit, mit anderen Vordenker:innen in den Dialog zu treten oder die eigenen Inhalte gezielt für bestimmte Stakeholder-Gruppen zu optimieren.

Manchmal hilft auch eine strategische Neujustierung: Soll die bisherige Themenauswahl beibehalten werden, oder gibt es ein neues Schwerpunktthema, das stärker in den Vordergrund rücken sollte? Gerade eine Phase, in der sich alles stabilisiert, bildet in Wirklichkeit eine solide Grundlage für alles Weitere. Dann kann eine bewusste Fokussierung aber helfen, neue Dynamik zu erzeugen.

Fehlt ein guter Plan?

Nicht jede:r braucht einen minutiös durchgetakteten Redaktionsplan – aber ein grober inhaltlicher Rahmen hilft, am Ball zu bleiben. Wer sich von Beitrag zu Beitrag hangelt, gerät leicht in die Situation, dass kurzfristig keine Ideen parat sind oder dass strategisch wichtige Themen untergehen.

Eine Lösung kann sein, feste Content-Schwerpunkte für bestimmte Zeiträume festzulegen. Beispielsweise könnte es für einen Monat einen Fokus auf Nachhaltigkeitsthemen geben, im nächsten Monat stehen Innovationen im Mittelpunkt. Auch wiederkehrende Formate – etwa monatliche Rückblicke oder regelmäßig erscheinende Q&A-Posts – können Struktur geben.

Es kann sehr hilfreich sein, sich am eigenen Kalender zu orientieren: Wann stehen besondere Ereignisse in meinem Arbeitsjahr an, etwa Veranstaltungen, von mir begleitete Produktlaunches oder Unternehmenstermine? Was ist mit Meilensteinen aus meinem persönlichen Leben, die mein berufliches Profil anreichern, etwa Zertifikate, Ehrenamtliches, Werteorientiertes?

Ein gut durchdachter Plan nimmt zudem Druck heraus: Statt jeden Beitrag spontan entwickeln zu müssen, gibt es eine Basis, auf die jederzeit zurückgegriffen werden kann. Wer Unterstützung durch ein Team hat, kann auch klare Verantwortlichkeiten festlegen: Wer sammelt Ideen? Wer bereitet Inhalte auf? Wer gibt Feedback?

Übrigens: Wenn es zu Jahresbeginn keine solche Planung gab, dann können – und sollten! – Sie diese unbedingt nachholen. Das kann jederzeit geschehen. Der beste Zeitpunkt, um durchzustarten ist immer jetzt!

Mehr zum Thema: Contentstrategie und Redaktionsplanung für Persönlichkeiten

Fehlen zündende Ideen?

Ideen lassen sich gezielt generieren. Oft hilft es, sich einmal bewusst aus der eigenen Blase herauszubewegen: Was diskutieren andere Fachleute? Welche Themen tauchen in Branchenmedien oder auf Konferenzen auf? Welche Fragen werden von Kolleg:innen oder Kund:innen immer wieder gestellt?

Auch eine Bestandsaufnahme bisheriger Inhalte kann inspirierend wirken: Welche Beiträge haben besonders viel Resonanz erhalten? Gibt es Themen, die aktualisiert oder aus einer neuen Perspektive betrachtet werden können? Ein klassischer Ansatz ist die „Content Repurposing“-Methode: Ein älterer, erfolgreicher Beitrag kann in einem neuen Format wieder aufgegriffen werden – etwa als kurzes Video, als Storytelling-Post oder als Diskussionsanstoß mit einer gezielten Frage an die Community.

Ein weiterer Ansatz ist der Austausch mit anderen: Sparringspartner:innen aus dem Unternehmen können helfen, neue Blickwinkel zu entdecken. Ein Brainstorming im kleinen Kreis kann oft mehr bewirken als stundenlanges Grübeln allein.

Demotiviert die gesunkene Reichweite auf LinkedIn?

Ja, das kann frustrierend sein. Es betrifft aber momentan alle, daher braucht es Sie nicht zu bekümmern. Gerade jetzt ist aber eine gute Gelegenheit umzudenken und, wenn bisher so gesehen, die Reichweite nicht als zentrales Erfolgskriterium zu sehen. LinkedIn hat seinen Algorithmus in den vergangenen Monaten mehrfach angepasst – und das bedeutet, dass alte Erfolgsmuster nicht unbedingt weiterhin greifen.

Eine niedrigere Reichweite bedeutet aber eben nicht automatisch weniger Wirkung. Viel entscheidender ist, ob die richtigen Menschen erreicht werden. Statt sich auf hohe Impressionen zu fokussieren, kann es sinnvoller sein, auf tiefere Interaktionen zu achten: Kommen spannende Diskussionen zustande? Entstehen wertvolle Kontakte?

Außerdem gibt es Möglichkeiten, die Sichtbarkeit wieder zu steigern: Regelmäßige Interaktion mit anderen Beiträgen sorgt für mehr Präsenz im eigenen Netzwerk. Kommentare mit Substanz – nicht nur einfache Likes – stärken die eigene Positionierung. Und schließlich hilft es, mit den eigenen Posts gezielt zur Interaktion einzuladen, etwa durch Fragen oder klare Call-to-Actions.

Letztlich hilft immer die langfristige Sicht. Wer kontinuierlich relevante Inhalte teilt, bleibt sichtbar – auch wenn einzelne Posts einmal weniger Reichweite haben als gewohnt.

Fehlt eine klare Verbindung zwischen Content und strategischen Zielen?

Manchmal fehlt es an einem inhaltlichen roten Faden. Die Inhalte wirken dann beliebig oder sind nicht eng genug mit den eigenen Kernbotschaften verknüpft, und vor allem mit den Zielen, die ich mir einmal gesetzt habe.

Eine wirksame Strategie entsteht, wenn Beiträge gezielt mit strategischen Zielen ebenso wie mit aktuellen Entwicklungen verbunden werden. Sie könnten sich regelmäßig fragen:

Welche Themen sind für meine Strategie, bezogen auf meine persönlichen (beruflichen) Kommunikationsziele aktuell zentral?
Welche Fragen begegnen mir in internen Diskussionen oder Kundengesprächen?
Welche meiner bisherigen Inhalte könnten vertieft oder aktualisiert werden?

Ein strategischer Content-Ansatz bedeutet nicht, dass jeder Beitrag verkaufsorientiert sein muss. Vielmehr geht es darum, gezielt relevante Schwerpunkte zu setzen und damit die eigene Positionierung zu stärken.

Ist alles bisher Angestrebte verwirklicht – und jetzt fehlt ein neues Ziel?

Viele Corporate Influencer starten mit einer klaren Motivation: Sie wollen Sichtbarkeit aufbauen, ihren Bereich beim Arbeitgeber oder das Unternehmen generell positionieren, ein bestimmtes Thema voranbringen. Wenn diese Ziele erreicht scheinen, kann es passieren, dass die Energie nachlässt – einfach, weil kein neues Ziel definiert wurde.

Das ist ein guter Zeitpunkt, um innezuhalten und bewusst eine neue Perspektive einzunehmen. Statt nur auf bisherige Kennzahlen wie Reichweite oder Follower-Wachstum zu schauen, könnte die Frage lauten: „Was kann ich jetzt mit meiner Reichweite bewirken?“

Mögliche neue Ziele könnten sein:

Eine gezieltere Positionierung zu einem spezifischen Zukunftsthema entwickeln
Mehr Austausch mit relevanten Stakeholdern oder Entscheidungsträger:innen pflegen und fördern
Eine Community stärker einbinden und aus passiven Followern aktive Mitgestalter:innen machen
Eigene Erfahrungen als Mentor:in oder Thought Leader weitergeben

Kommunikation ist nie statisch. Es gibt kein Ziel, das einmal erreicht, so bleibt. Wenn die bisherige Strategie erfolgreich war, ist das also kein Grund, sich auszuruhen – sondern eine Chance, das eigene Wirken noch bewusster zu gestalten.

Fehlt ein aktuelles Fremdbild?

Ist Ihnen vielleicht einfach nicht mehr bewusst, welche Wirkung Sie mit ihren Inhalten erzielen – sowohl nach außen als auch in das Unternehmen hinein?

Viele Corporate Influencer posten regelmäßig, haben eine solide Reichweite und erhalten positive Reaktionen – und doch verlieren sie mit der Zeit das Gespür dafür, welche Wirkung sie tatsächlich entfalten. Besonders, wenn Kommentare und direktes Feedback nachlassen, entsteht leicht der Eindruck, dass die eigene Präsenz an Relevanz verloren hat.

Ein häufig übersehener Aspekt ist die interne Wirkung: Nicht nur CEOs und Top-Führungskräfte, sondern auch alle anderen sichtbaren Beschäftigten, haben eine Vorbildfunktion für andere Mitarbeiter:innen. Wenn sie selbst aktiv kommunizieren, senden sie ein starkes Signal an ihr Team. Sie zeigen, dass Personal Branding und Unternehmenskommunikation zusammengehören – und dass es gewünscht ist, sich sichtbar zu machen.

Es kann helfen, gezielt nach externer Rückmeldung zu fragen. Das kann über ein strukturiertes Feedback-Gespräch mit Kommunikationsverantwortlichen, eine Umfrage im eigenen Netzwerk oder durch direkte Nachfragen bei Mitarbeitenden geschehen. Oft ist die Resonanz größer als gedacht – und die eigene Wirkung geht weiter, als die Zahlen auf LinkedIn es vermuten lassen.

Ein hilfreicher Perspektivwechsel: Nicht nur die eigene Sichtbarkeit messen, sondern sich bewusst fragen, welche Impulse gesetzt wurden. Haben Posts intern Diskussionen angestoßen? Bin ich in Meetings oder Kundengesprächen darauf angesprochen worden? Gab es Reaktionen von unerwarteter Seite? Diese qualitativen Effekte sind oft wertvoller als reine Metriken – und sie zeigen, dass es sich lohnt, dranzubleiben.

Viele Ansatzpunkte – und vielleicht auch eine ganz einfache Lösung

Fazit: Wenn ein Corporate Influencer mit der persönlichen Kommunikation ins Stocken gerät, gibt es selten nur einen Grund – oft spielen mehrere Faktoren zusammen. Motivation, Zielsetzung, strategische Klarheit und externe Rahmenbedingungen beeinflussen, wie leicht oder schwer der Wiedereinstieg fällt.

Der wichtigste Hebel ist meist nicht mehr Wissen oder ein neuer Plan, sondern ein Perspektivwechsel. Statt auf kurzfristige Reichweitenzahlen zu schauen, lohnt es sich, die langfristige Wirkung in den Blick zu nehmen: Welche Themen sind wirklich relevant? Was kann ich mit der eigenen Präsenz bewirken – intern wie extern? Und wie kann ich Kommunikation so gestalten, dass sie sich sinnvoll anfühlt, statt zur Pflicht zu werden?

Manchmal hilft es, gezielt Feedback einzuholen oder sich bewusst neue Herausforderungen zu setzen. Denn erfolgreiche Kommunikation ist kein statischer Prozess, sondern entwickelt sich weiter – genau wie die Person, die dahintersteht.

Und: Pausen sind immer okay. Persönliche Kommunikation kann und sollte nicht zur PR-Maschinerie verkommen. Vielleicht ist das Einzige, was Sie wirklich brauchen, um die eigene Motivation wiederzufinden, einfach eine Auszeit.

Noch mehr zum Thema: Neue Motivation für Social CEOs

Fehlt es an der Motivation? Fehlt es an einem guten Plan? Fehlt es an zündenden Ideen? Ist die Anfangsbegeisterung verlorengegangen? Macht sich vielleicht gerade persönliche Mutlosigkeit anhand der politischen Lage breit? Oder woran könnte es sonst liegen, dass die Führungskraft, die Sie begleiten, in diesem Jahr mit ihren Inhalten noch nicht so richtig durchgestartet ist – vielleicht sogar ganz im Gegensatz zu großen Reichweite-Erfolgen im vorigen Jahr?

In dieser Episode des Social-CEO-Podcasts gibt es Tipps, was Sie jetzt tun und sagen können. Sie richtet sich an Kommunikationsverantwortliche, Assistent:innen sowie alle anderen, die Vorstände, CEOs und andere Persönlichkeiten begleiten – aber natürlich auch an Führungskräfte selbst, die sich Hilfe und einen kräftigen Anschubser wünschen.

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Glühlampe als Symbol für Motivation

„Kommunikation und Marketing sind keine Motivationsfrage. ABER … “ – Das habe ich in den vergangenen Wochen gleich

Inhaltsverzeichnis

Sie verantworten ein Corporate-Influencer-Programm?

Es bleibt aber persönlich. Daher sind Motivationstiefs normal. Deswegen sind auch gelegentliche Pausen völlig okay. Niemand muss eine Produktionsmaschinerie wie eine Sendeanstalt betreiben.

Doch wenn es Ziele gibt, wenn Werte entstanden sind, gefestigt und weiter ausgebaut werden sollen, dann lautet die zentrale Frage: Wie finde ich meine Motivation wieder?

Die Motivation wiederfinden: So kann es gelingen

Macht sich Mutlosigkeit breit – vielleicht wegen der aktuellen politischen Lage?

Ist irgendwie der Schwung abhanden gekommen?

Vielleicht braucht es keine komplett neue Strategie, sondern nur eine Anpassung der Schwerpunkte.

Ist die Anfangsbegeisterung verlorengegangen?

Wenn Sie an einem Corporate-Influencer-Programm im Unternehmen teilnehmen: Melden Sie den Verantwortlichen zurück, wo Sie sich neue Impulse wünschen.
Wenn Sie ein Corporate-Influencer-Programm im Unternehmen leiten oder betreuen: Finden Sie heraus, was die Teilnehmenden brauchen, um neue Begeisterung zu entwickeln.

Ist nach sehr großen Anfangserfolgen jetzt ein Plateau erreicht?

Fehlt ein guter Plan?

Mehr zum Thema: Contentstrategie und Redaktionsplanung für Persönlichkeiten

Fehlen zündende Ideen?

Demotiviert die gesunkene Reichweite auf LinkedIn?

Letztlich hilft immer die langfristige Sicht. Wer kontinuierlich relevante Inhalte teilt, bleibt sichtbar – auch wenn einzelne Posts einmal weniger Reichweite haben als gewohnt.

Fehlt eine klare Verbindung zwischen Content und strategischen Zielen?

Eine wirksame Strategie entsteht, wenn Beiträge gezielt mit strategischen Zielen ebenso wie mit aktuellen Entwicklungen verbunden werden. Sie könnten sich regelmäßig fragen:

Welche Themen sind für meine Strategie, bezogen auf meine persönlichen (beruflichen) Kommunikationsziele aktuell zentral?
Welche Fragen begegnen mir in internen Diskussionen oder Kundengesprächen?
Welche meiner bisherigen Inhalte könnten vertieft oder aktualisiert werden?

Ist alles bisher Angestrebte verwirklicht – und jetzt fehlt ein neues Ziel?

Mögliche neue Ziele könnten sein:

Eine gezieltere Positionierung zu einem spezifischen Zukunftsthema entwickeln
Mehr Austausch mit relevanten Stakeholdern oder Entscheidungsträger:innen pflegen und fördern
Eine Community stärker einbinden und aus passiven Followern aktive Mitgestalter:innen machen
Eigene Erfahrungen als Mentor:in oder Thought Leader weitergeben

Fehlt ein aktuelles Fremdbild?

Ist Ihnen vielleicht einfach nicht mehr bewusst, welche Wirkung Sie mit ihren Inhalten erzielen – sowohl nach außen als auch in das Unternehmen hinein?

Viele Ansatzpunkte – und vielleicht auch eine ganz einfache Lösung

Noch mehr zum Thema: Neue Motivation für Social CEOs

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Persönliche Redaktionsplanung für CEOs, Führungskräfte, Corporate Influencer

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Redaktionsplanung 2025

Von der Contentstrategie zur konkreten Jahresplanung für die persönliche Kommunikation von CEOs und anderen Führungskräften (nicht nur) in sozialen Netzwerken:

diesem ausführlichen Ratgeber-Beitrag mit Checklisten stelle ich eine Struktur für das gesamte Jahr vor und mache Vorschläge für die Umsetzung in einem Redaktionskalender. Dabei geht es sowohl um die eigene Ausrichtung als auch um die Zusammenarbeit mit dem Team und den Abgleich mit der Unternehmenskommunikation. Abschließend gibt es eine Variante für einzelne Personen, beispielsweise Corporate Influencer aus allen Unternehmensebenen.

Inhaltsverzeichnis

Inhalte strategisch vorbereiten und gleichzeitig Raum für Spontaneität lassen: Dazu braucht man eine durchdachte Redaktionsplanung. Für CEOs, Vorstände und Führungspersönlichkeiten liegt der Fokus auf einer Jahresplanung, die langfristige Ziele mit konkreten Maßnahmen verbindet. Dieser Beitrag zeigt, wie Sie von der strategischen Planung bis zur operativen Umsetzung im Redaktionskalender vorgehen können.

Redaktionsplanung braucht Contentstrategie

Wo wollen Sie in Ihrer persönlichen Kommunikation und damit mit Ihren Inhalten hin – in Sachen Sichtbarkeit, Einfluss, Vernetzung, Thought Leadership? Was brauchen Sie dazu? Und woran messen Sie, ob Sie Ihre Ziele erreicht haben? Im vorigen Beitrag „Persönliche Contentstategie 2025 planen“ liefere ich Impulse und ganz praktische Tipps für Führungskräfte, Social CEOs und alle anderen Persönlichkeiten, die sich auf ein erfolgreiches Jahr in (nicht nur) digitalen Medien ausrichten wollen.

→ Hier geht es zu dem praktischen Ratgeber mit Checklisten.

Jahresplanung

Zu Beginn steht der Jahres-Workshop. Gemeinsam mit Kommunikationsverantwortlichen, dem Management-Team und gegebenenfalls ausgewählten Wissensträgern überprüfen Sie einmal jährlich die Themen und anliegenden Schwerpunkte. Diese Session schafft Klarheit über das, was ansteht, und legt die Grundlagen für alle weiteren Schritte.

Typische Tagesordnungspunkte:

Themengebiete festlegen bzw. bei Bedarf überprüfen.
Ergebnisse und Meilensteine aus dem vergangenen Jahr analysieren.
Neue Ziele und Meilensteine für das kommende Jahr definieren.
Jahresplanung: Anlässe, Veranstaltungen, besondere Ereignisse und Produkteinführungen einbeziehen.
Beteiligte festlegen und Ressourcen kalkulieren.

Dieser Workshop ist nicht nur ein strategischer Auftakt, sondern schafft auch die Grundlage für die Zusammenarbeit im Team. Vorstand und CEOs erarbeiten gemeinsam mit ihren Kommunikationsverantwortlichen die Schwerpunkte und steuern die Umsetzung im Verlauf des Jahres.

Abstimmung mit der Unternehmenskommunikation

Persönliche Kommunikation in sozialen Netzwerken, etwa auf LinkedIn, oder in anderen eigenen Medien wie einem CEO-Blog, sollte immer in enger Abstimmung mit der Unternehmenskommunikation erfolgen. Die Themen der persönlichen Kommunikation müssen mit den strategischen Zielen und Botschaften des Unternehmens harmonieren. Schnittstellen entstehen beispielsweise bei der Planung von Kampagnen, der Nutzung von Unternehmensressourcen oder der Einbindung gemeinsamer Inhalte. Eine gute Zusammenarbeit und klare Absprachen stellen sicher, dass die persönlichen Inhalte die Gesamtkommunikation unterstützen und gleichzeitig Raum für individuelle Perspektiven lassen.

Wie eng dabei die persönliche Kommunikationsstrategie mit der Unternehmenskommunikation verbunden ist und mit welchen Teams Sie sich abstimmen, hängt von der Position ab. Hier ist die folgende Anbindung eher typisch für Vorstand und C-Level. Idealerweise gibt es aber auch Strukturen und Abstimmungen für alle weiteren Führungskräfte. In welcher Form dies geschieht, etwa als gemeinsame Aktion mehrerer Personen oder jeweils mit dem eigenen engeren Team, hängt vom Unternehmen und dessen Struktur ab.

Themenkonferenzen

Ebenfalls sinnvoll sind halb- oder vierteljährliche Themenkonferenzen. Diese eignen sich, um operative Maßnahmen auf die strategischen Ziele abzustimmen, zu aktualisieren und detailliertere Schwerpunkte festzulegen.

Typische Tagesordnungspunkte:

KPI-Benchmarking und Analyse der bisherigen Performance.
Planung der Themenschwerpunkte und Verknüpfung mit Vertriebsaktionen oder Kampagnen.
Vorausplanung des Redaktionskalenders für das kommende Halbjahr oder Jahr.
Ressourcenverteilung auf die verschiedenen Kommunikationsbereiche.
Aktionspläne für große Ereignisse oder Produkteinführungen.

Diese Konferenzen sichern die Abstimmung zwischen allen Beteiligten und sorgen dafür, dass die Inhalte aufeinander abgestimmt und konsistent sind.

Konferenzsystem oder Einzelcoachings?

Nicht in jedem Unternehmen gibt es solche ausführlichen Konferenzen mit allen Beteiligten aus der Kommunikation, nicht überall ist die persönliche CEO-Kommunikation so eng eingebettet. Das ist auch meine eigene Erfahrung aus der Beratung: Oftmals erarbeite ich mit Vorständen und CEOs deren individuelle Kommunikationsstrategie in Einzelcoachings, sowohl was die größeren Zeitabschnitte betrifft als auch die Redaktionssitzungen. Daran sind meistens allerdings ein bis zwei weitere Personen beteiligt, die der betreffenden Persönlichkeit direkt zur Seite stehen – etwa indem sie redaktionell unterstützen, recherchieren, Medien und Texte liefern und den Redaktionskalender führen. Eine Abstimmung mit den Kommunikationsabteilungen findet darüber hinaus selbstverständlich dennoch statt, in welcher Form, kann sehr unterschiedlich aussehen.

Regelmäßige Redaktionssitzungen

Zwischen den großen Planungseinheiten finden regelmäßige Redaktionssitzungen statt. Diese legen den Fokus bereits auf die konkrete Vorbereitung und Umsetzung von Inhalten.

Typische Tagesordnungspunkte:

Themenideen sammeln und priorisieren.
Feedback und Resonanz aus Monitoring oder Unternehmensbereichen besprechen.
Performance-Checks für bereits publizierte Inhalte durchführen.
Inhalte für den Redaktionskalender vorbereiten und Aufgaben verteilen.

Die Frequenz dieser Sitzungen kann variieren, sollte aber so angesetzt werden, dass alle Inhalte rechtzeitig abgestimmt und umgesetzt werden können. Typisch wäre eine monatliche größere Sitzung, kombiniert mit wöchentlichen kurzen Jours fixes.

Kontinuierliche Kollaboration

Mithilfe von Projekttools oder Messengern bleiben alle Beteiligten auf dem neuesten Stand, koordinieren redaktionelle Prozesse und stimmen Freigaben ab. Auch kurzfristige Ideen oder Planänderungen lassen sich so gut umsetzen.

Typische Bereiche:

Gemeinsames Sammeln und Entwickeln von Themenideen.
Redaktionelle Prozesse steuern und Freigaben koordinieren.
Inhalte erstellen, distribuieren und Monitoring durchführen.
Dokumentation und Erfolgskontrolle.

Der Redaktionskalender: Von der Planung zur Umsetzung

Im Redaktionskalender sind die konkreten Inhalte und die dazugehörigen To-dos eingetragen. Ein guter Redaktionskalender bietet auch Flexibilität für spontane Inhalte und aktuelle Entwicklungen. Entscheidend ist, dass hier die einzelnen Inhalte für alle daran Mitarbeitenden nicht nur bestimmten Terminen zugeordnet sind, sondern dass auch der Status von der Themenidee über die Freigabe bis zur erfolgten Veröffentlichung sofort erkennbar ist – und dass jeder weiß, was er oder sie zu tun hat.

Ganz wichtig: Planen Sie nicht nur das Senden von Inhalten, sondern reservieren Sie im Redaktionskalender auch Zeit für Interaktion.

Typische Bestandteile eines Redaktionskalenders:

Zeitliche Struktur

Zeiträume definieren: Ein Redaktionskalender kann auf Wochen-, Monats- oder Quartalsbasis geplant werden. Die Wahl hängt von Ihrer Content-Frequenz und den Zielen ab.
Wiederkehrende Inhalte: Identifizieren Sie wiederkehrende Formate oder feste Themen, wie beispielsweise wöchentliche LinkedIn-Posts oder monatliche Blogartikel.
Flexibilität: Lassen Sie Platz für spontane Inhalte oder aktuelle Themen, die kurzfristig relevant werden.

Medien und Plattformen

Definieren Sie die Plattformen, auf denen die Inhalte veröffentlicht werden sollen und auf denen Sie interagieren.
Denken Sie nicht nur an soziale Netzwerke, sondern schaffen Sie eine übergeordnete Struktur für alle Bereiche der persönlichen Kommunikation, inklusive eigenen Medien, Pressearbeit (…). Kennzeichnen Sie Schnittstellen zur übergeordneten Unternehmenskommunikation.

Content-Formate

Fügen Sie eine Spalte hinzu, die das jeweilige Content-Format angibt: Text (z. B. Blogartikel, Social-Media-Post), Video, Infografik, Umfrage etc.
Definieren Sie, welches Format sich für welche Zielgruppe eignet. Videos könnten für breite Aufmerksamkeit dienen, wohingegen Fachartikel tiefere Insights für Experten bieten.

Themen und Kernbotschaften

Listen Sie alle relevanten Themen auf, die Sie über einen bestimmten Zeitraum hinweg abdecken möchten. Orientieren Sie sich dabei an Ihrer Contentstrategie und den Interessen Ihrer Zielgruppen.
Ergänzen Sie jede Themenzeile mit einer klar formulierten Kernbotschaft, die Ihr Publikum mitnehmen soll.

Zielgruppen

Persona-Zuordnung: Identifizieren Sie, für welche Zielgruppe ein Beitrag bestimmt ist (z. B. Fachkräfte, Kunden, Branchenexperten).
Nutzen: Halten Sie fest, welchen Nutzen der Beitrag bietet. Dies kann von Inspiration über Informationen bis hin zu konkreten Handlungsanweisungen reichen.

Content-Ziele und KPI

Notieren Sie, welches Ziel Sie mit einem Beitrag verfolgen (z. B. Reichweite steigern, Expertise unterstreichen, Diskussionen anstoßen).
Messbare Indikatoren: Ergänzen Sie den Kalender mit KPIs, wie z. B. Impressions, Engagement-Rate oder Anzahl generierter Leads.

Veröffentlichungstermine

Geben Sie das genaue Datum und die Uhrzeit der Veröffentlichung an, jeweils bezogen auf die betreffende Plattform.
Feiertage und Events: Berücksichtigen Sie relevante Branchenveranstaltungen, Feiertage oder andere Termine, die Einfluss auf Ihre Kommunikation haben.

Verantwortlichkeiten

Weisen Sie Verantwortlichkeiten zu. Wer erstellt den Inhalt? Wer prüft oder gibt ihn frei? Wer ist für die Veröffentlichung zuständig?
Vermerken Sie, ob externe Dienstleister (z. B. Designer, Lektoren) eingebunden sind.

Status und Fortschritt

Versehen Sie den Kalender mit einer Status-Spalte (z. B. „in Planung“, „in Bearbeitung“, „final“, „veröffentlicht“).
Feedback und Revision: Halten Sie fest, welche Schritte noch notwendig sind, z. B. Feedbackschleifen oder redaktionelle Überarbeitungen.

Content-Recycling

Tragen Sie ein, wann und wo in Beitrag, ggf. in anderer Form oder auf einem anderen Kanal, erneut genutzt werden kann.
Langfristige Inhalte: Markieren Sie Evergreen-Content, der langfristig relevant bleibt.

Welche Tools eignen sich für den Redaktionskalender?

Welches Tool Sie für den Redaktionskalender nutzen, hängt zunächst meist davon ab, was bereits im Unternehmen in der Redaktionsplanung verwendet wird. Idealerweise schaffen Sie hier keine Insellösung. Muss eine solche Struktur jedoch erst neu geschaffen werden, dann sollten Sie zuvor gut recherchieren, was sich eignet und für alle Mitarbeitenden praktikabel ist. Oft sind innerhalb eines Unternehmens bestimmte Tools, die sich gut eignen würden – etwa Trello, Asana oder ein Google-Kalender – nicht mit den internen Regeln vereinbar. Innerhalb der bereits im Unternehmen genutzten Software wird sich garantiert eine Lösung finden. Im Zweifel tut es, entsprechend eingerichtet, auch ein gemeinsamer Outlook-Kalender oder, wenn nicht anders machbar, eine Excel-Tabelle.

2025: Das Jahr der nützlichen Inhalte

Dieser Beitrag erscheint im Rahmen meiner Initiative „Das Jahr der nützlichen Inhalte“.

→ Hier finden Sie mehr Informationen dazu.

Alternativansatz für Einzelpersonen

Nicht jede Persönlichkeit verfügt über ein großes Team oder umfangreiche Ressourcen. Als einzelne Person sind Sie viel freier, dies nach Ihrem eigenen Geschmack und passend zu Ihrer Arbeitsweise zu gestalten. Auch in der Toolauswahl sind Sie flexibler. In diesem Fall können Sie dennoch eine Redaktionsplanung erstellen, indem Sie den Umfang anpassen und ansonsten der gleichen Vorgehensweise folgen.

Nehmen Sie sich einmal im Jahr Zeit, um Ihre gesamte Redaktionsplanung auf den Weg zu bringen.
Reservieren Sie sich regelmäßige Überprüfungstermine und Zeiten für die Feinplanung.
Arbeiten Sie mit Tools, um Themenideen festzuhalten und Aufgaben übersichtlich zu organisieren.
Redaktionskalender: Hier können Sie die vorgeschlagene Struktur eins zu eins auch für sich allein nutzen.

Fazit

Die Jahresplanung bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Redaktionsstrategie. CEOs und Führungskräfte können diese gemeinsam mit ihrem Team erarbeiten und durch Themenkonferenzen, Redaktionssitzungen und kontinuierliche Kollaboration umsetzen. Einzelpersonen können mit einer schlankeren Struktur ähnliche Erfolge erzielen. Wichtig ist, dass die Struktur stimmt. Eine gute Vorbereitung und Planung sparen viel Zeit und schaffen zugleich Freiraum für Flexibilität und Spontaneität.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Dieser Leitfaden als Podcast-Episode

Dieser Beitrag ergänzt die Episode „Persönliche Redaktionsplanung 2025″ des Social-CEO-Podcasts – und umgekehrt. Zuhörende finden hier die einzelnen Schritte der Erarbeitung und die Checklisten. Leserinnen und Leser können sich die wichtigsten Punkte noch einmal anhören.

Sie kennen den Podcast noch nicht?

→ Hören Sie gleich mal hinein.

Der Beitrag Persönliche Redaktionsplanung für CEOs, Führungskräfte, Corporate Influencer erschien zuerst auf PR-Doktor.

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Redaktionsplanung 2025

Von der Contentstrategie zur konkreten Jahresplanung für die persönliche Kommunikation von CEOs und anderen Führungskräften (nicht nur) in sozialen Netzwerken:

Inhaltsverzeichnis

Redaktionsplanung braucht Contentstrategie

→ Hier geht es zu dem praktischen Ratgeber mit Checklisten.

Jahresplanung

Typische Tagesordnungspunkte:

Themengebiete festlegen bzw. bei Bedarf überprüfen.
Ergebnisse und Meilensteine aus dem vergangenen Jahr analysieren.
Neue Ziele und Meilensteine für das kommende Jahr definieren.
Jahresplanung: Anlässe, Veranstaltungen, besondere Ereignisse und Produkteinführungen einbeziehen.
Beteiligte festlegen und Ressourcen kalkulieren.

Abstimmung mit der Unternehmenskommunikation

Themenkonferenzen

Typische Tagesordnungspunkte:

KPI-Benchmarking und Analyse der bisherigen Performance.
Planung der Themenschwerpunkte und Verknüpfung mit Vertriebsaktionen oder Kampagnen.
Vorausplanung des Redaktionskalenders für das kommende Halbjahr oder Jahr.
Ressourcenverteilung auf die verschiedenen Kommunikationsbereiche.
Aktionspläne für große Ereignisse oder Produkteinführungen.

Diese Konferenzen sichern die Abstimmung zwischen allen Beteiligten und sorgen dafür, dass die Inhalte aufeinander abgestimmt und konsistent sind.

Konferenzsystem oder Einzelcoachings?

Regelmäßige Redaktionssitzungen

Zwischen den großen Planungseinheiten finden regelmäßige Redaktionssitzungen statt. Diese legen den Fokus bereits auf die konkrete Vorbereitung und Umsetzung von Inhalten.

Typische Tagesordnungspunkte:

Themenideen sammeln und priorisieren.
Feedback und Resonanz aus Monitoring oder Unternehmensbereichen besprechen.
Performance-Checks für bereits publizierte Inhalte durchführen.
Inhalte für den Redaktionskalender vorbereiten und Aufgaben verteilen.

Kontinuierliche Kollaboration

Typische Bereiche:

Gemeinsames Sammeln und Entwickeln von Themenideen.
Redaktionelle Prozesse steuern und Freigaben koordinieren.
Inhalte erstellen, distribuieren und Monitoring durchführen.
Dokumentation und Erfolgskontrolle.

Der Redaktionskalender: Von der Planung zur Umsetzung

Ganz wichtig: Planen Sie nicht nur das Senden von Inhalten, sondern reservieren Sie im Redaktionskalender auch Zeit für Interaktion.

Typische Bestandteile eines Redaktionskalenders:

Zeitliche Struktur

Zeiträume definieren: Ein Redaktionskalender kann auf Wochen-, Monats- oder Quartalsbasis geplant werden. Die Wahl hängt von Ihrer Content-Frequenz und den Zielen ab.
Wiederkehrende Inhalte: Identifizieren Sie wiederkehrende Formate oder feste Themen, wie beispielsweise wöchentliche LinkedIn-Posts oder monatliche Blogartikel.
Flexibilität: Lassen Sie Platz für spontane Inhalte oder aktuelle Themen, die kurzfristig relevant werden.

Medien und Plattformen

Definieren Sie die Plattformen, auf denen die Inhalte veröffentlicht werden sollen und auf denen Sie interagieren.
Denken Sie nicht nur an soziale Netzwerke, sondern schaffen Sie eine übergeordnete Struktur für alle Bereiche der persönlichen Kommunikation, inklusive eigenen Medien, Pressearbeit (…). Kennzeichnen Sie Schnittstellen zur übergeordneten Unternehmenskommunikation.

Content-Formate

Fügen Sie eine Spalte hinzu, die das jeweilige Content-Format angibt: Text (z. B. Blogartikel, Social-Media-Post), Video, Infografik, Umfrage etc.
Definieren Sie, welches Format sich für welche Zielgruppe eignet. Videos könnten für breite Aufmerksamkeit dienen, wohingegen Fachartikel tiefere Insights für Experten bieten.

Themen und Kernbotschaften

Listen Sie alle relevanten Themen auf, die Sie über einen bestimmten Zeitraum hinweg abdecken möchten. Orientieren Sie sich dabei an Ihrer Contentstrategie und den Interessen Ihrer Zielgruppen.
Ergänzen Sie jede Themenzeile mit einer klar formulierten Kernbotschaft, die Ihr Publikum mitnehmen soll.

Zielgruppen

Persona-Zuordnung: Identifizieren Sie, für welche Zielgruppe ein Beitrag bestimmt ist (z. B. Fachkräfte, Kunden, Branchenexperten).
Nutzen: Halten Sie fest, welchen Nutzen der Beitrag bietet. Dies kann von Inspiration über Informationen bis hin zu konkreten Handlungsanweisungen reichen.

Content-Ziele und KPI

Notieren Sie, welches Ziel Sie mit einem Beitrag verfolgen (z. B. Reichweite steigern, Expertise unterstreichen, Diskussionen anstoßen).
Messbare Indikatoren: Ergänzen Sie den Kalender mit KPIs, wie z. B. Impressions, Engagement-Rate oder Anzahl generierter Leads.

Veröffentlichungstermine

Geben Sie das genaue Datum und die Uhrzeit der Veröffentlichung an, jeweils bezogen auf die betreffende Plattform.
Feiertage und Events: Berücksichtigen Sie relevante Branchenveranstaltungen, Feiertage oder andere Termine, die Einfluss auf Ihre Kommunikation haben.

Verantwortlichkeiten

Weisen Sie Verantwortlichkeiten zu. Wer erstellt den Inhalt? Wer prüft oder gibt ihn frei? Wer ist für die Veröffentlichung zuständig?
Vermerken Sie, ob externe Dienstleister (z. B. Designer, Lektoren) eingebunden sind.

Status und Fortschritt

Content-Recycling

Tragen Sie ein, wann und wo in Beitrag, ggf. in anderer Form oder auf einem anderen Kanal, erneut genutzt werden kann.
Langfristige Inhalte: Markieren Sie Evergreen-Content, der langfristig relevant bleibt.

Welche Tools eignen sich für den Redaktionskalender?

2025: Das Jahr der nützlichen Inhalte

Dieser Beitrag erscheint im Rahmen meiner Initiative „Das Jahr der nützlichen Inhalte“.

→ Hier finden Sie mehr Informationen dazu.

Alternativansatz für Einzelpersonen

Nehmen Sie sich einmal im Jahr Zeit, um Ihre gesamte Redaktionsplanung auf den Weg zu bringen.
Reservieren Sie sich regelmäßige Überprüfungstermine und Zeiten für die Feinplanung.
Arbeiten Sie mit Tools, um Themenideen festzuhalten und Aufgaben übersichtlich zu organisieren.
Redaktionskalender: Hier können Sie die vorgeschlagene Struktur eins zu eins auch für sich allein nutzen.

Fazit

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Dieser Leitfaden als Podcast-Episode

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Persönliche Contentstrategie planen: Ratgeber mit Checklisten

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Wie steht es um Ihre persönliche Contentstrategie? Der Jahresbeginn ist der ideale Zeitpunkt, um sich auszurichten und schon konkret

planen. Aber auch im weiteren Jahresverlauf ist es nie zu spät, die eigene Strategie auf solide Füße zu stellen. Oder diesen Ratgeber noch einmal hervorzunehmen, um die Vorgehensweise zu überprüfen. Wo wollen Sie in Ihrer persönlichen Kommunikation und damit mit Ihren Inhalten hin – in Sachen Sichtbarkeit, Einfluss, Vernetzung, Thought Leadership? Was brauchen Sie dazu? Und woran messen Sie, ob Sie Ihre Ziele erreicht haben? Hier liefere ich Impulse und ganz praktische Tipps für Führungskräfte, Social CEOs und alle anderen Persönlichkeiten, die sich auf ein erfolgreiches Jahr in (nicht nur) digitalen Medien ausrichten wollen.

Inhaltsverzeichnis

Dieser Leitfaden als Podcast-Episode

Dieser Beitrag ergänzt die Episode „Persönliche Contentstrategie 2025 planen“ des Social-CEO-Podcasts – und umgekehrt. Zuhörende finden hier die einzelnen Schritte der Erarbeitung und die Checklisten. Leserinnen und Leser können sich die wichtigsten Punkte noch einmal anhören.

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Vorbemerkung: Plattform-übergreifend und vernetzt denken

In diesem Beitrag lege ich in einigen Abschnitten und Aspekten den Fokus auf die Plattform LinkedIn. Denn diese stellt derzeit den Goldstandard dar, was die persönliche Business-Kommunikation in Deutschland betrifft. Das soll Sie aber nicht davon abhalten, das Erarbeitete auch auf andere Plattformen zu übertragen. Dies gilt sowohl insgesamt als für jeden einzelnen Punkt.

Zudem verwirklicht sich eine persönliche Contentstrategie nie auf nur einer Plattform. Sie sollte immer innerhalb eines vernetzten Medienmixes geplant sein. Gerade bei Führungspersonen ist die enge Anbindung an die unternehmenseigenen Medien besonders wichtig. Aber auch Einzelpersonen sollten nie alles auf ein soziales Netzwerk setzen. Eigene Medien wie etwa die Website, ein Blog oder Online-Magazin und ein Newsletter sorgen dafür, dass ein zentraler Hub in eigenen Händen liegt.

Ausrichtung: Warum mache ich das eigentlich?

Bevor Sie in die Planung gehen, nehmen Sie sich einen Moment, um innezuhalten. Was ist Ihre Motivation, sich öffentlich zu zeigen und Inhalte zu teilen? Vielleicht möchten Sie Ihre Fachkompetenz betonen, ein bestimmtes Anliegen vorantreiben oder einfach die Arbeitgebermarke Ihres Unternehmens stärken. Je klarer Sie Ihren Antrieb benennen können, desto besser können Sie Ihre Strategie darauf ausrichten. Es geht darum, den positiven Attraktor zu finden, der immer wieder aufs Neue motiviert dranzubleiben.

Status-Check: Wo stehe ich?

Wo stehen Sie heute? Wie sind Sie dort hingekommen? Wenn Sie sich auf Ziele ausrichten wollen, brauchen Sie zunächst einen aktuellen Status. Eine ehrliche Bestandsaufnahme ist entscheidend. Welche Inhalte haben im vergangenen Jahr gut funktioniert? Welche Plattformen nutzen Sie bereits, und wie erfolgreich sind Sie dort? Falls Sie neu starten: Welche Erfahrungen haben Sie mit anderen Kommunikationskanälen gesammelt? Nehmen Sie sich die Zeit, Ihre bisherigen Erfolge und Herausforderungen zu reflektieren, um auf einer soliden Grundlage aufzubauen.

Sie können das alles gar nicht so richtig benennen? Dann bietet sich genau jetzt die Gelegenheit, es zukünftig besser zu machen. Überlegen Sie sich ein System, um Ihre Erfolge zu dokumentieren. Mehr dazu unter dem Punkt KPI.

Wettbewerbs-Check: In welchem Umfeld trete ich an?

Keine Zielsetzung ohne Verortung im Markt, in der Branche, im eigenen Umfeld und natürlich im Bezug zum Wettbewerb. Das gilt auch für Persönlichkeiten. Sie könnten dazu beispielsweise folgende Fragen heranziehen:

Wer sind unsere Marktbegleiter, und welche Persönlichkeiten sind für diese Unternehmen sichtbar?
Wo liegen die besonderen Stärken und Schwächen dieser Persönlichkeiten in ihrer Kommunikation? Was machen sie gut, was weniger gut?
Wie sehen das Image und die öffentliche Wahrnehmung dieser Persönlichkeiten aus?
Auf welchen Plattformen sind diese Personen präsent?
Wie sind diese Präsenzen/Profile und deren Inhalte zu bewerten, etwa in Bezug auf …
- formale Qualität: Gestaltung, Aufmachung, Usability,
- Ausrichtung auf die Zielgruppen,
- Frequenz der Veröffentlichungen,
- inhaltliche Qualität,
- Social-Media- und Kommunikations-KPI?
Wo kann ich mir ein Beispiel nehmen?
Wo kann ich mich positiv absetzen?

Jede Strategie beginnt mit Zielen

Jede Kommunikationsstrategie, jede persönliche Contentstrategie beginnt mit einer klaren Definition der Ziele. Und es lohnt sich, auch jedes Jahr erneut jeweils zu Jahresbeginn auf schon Erreichtes zu schauen, die bisher gesetzten Ziele zu überprüfen und sich auf neue Ziele auszurichten.

Die folgenden Überlegungen helfen Ihnen dabei, Ihre Ziele zu setzen, bestehende Ziele zu überprüfen, neue zu definieren und darauf basierend Ihre Contentstrategie zu entwickeln. Denn oft geht in den vielen Aktivitäten unter, worauf man sich einmal ausgerichtet hat – selbst bei sehr kommunikationserfahrenen Menschen. Dann kann es sehr hilfreich sein, sich die grundlegenden Fragen nochmals zu stellen.

Fragen Sie sich, was Sie mit Ihren Inhalten erreichen möchten. Dabei lohnt es sich, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen:

Kurzfristige Ziele: Welche Projekte oder Initiativen möchten Sie sichtbar machen?
Mittelfristige Ziele: Wie können Sie Ihre Reichweite und Interaktionsraten steigern?
Langfristige Ziele: In welchem Fachgebiet oder Themenfeld möchten Sie als Autorität wahrgenommen werden?

Indem Sie Ihre Ziele spezifisch, messbar und erreichbar definieren, schaffen Sie die Grundlage für eine effektive Contentstrategie. Zu den Zielen gehören KPI, Key Performance Indicators.

Was will ich 2025 erreichen?

Was möchten Sie durch Ihre Präsenz und Ihre Aktivitäten bewirken? Möchten Sie das Markenbewusstsein stärken? Geht es darum, Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen? Steht im Vordergrund, den Umsatz des Unternehmens zu steigern? Oder wollen Sie insbesondere Fachkräfte anziehen?

Führungskräfte, speziell Vorstand und C-Level, agieren vor allem im Interesse des Unternehmens, dem sie vorstehen. Die konkreten Ziele beziehen sich daher immer auf die aktuelle Position in der betreffenden Organisation.

Doch darüber hinausgehend sollten Social CEOs wie alle anderen Personen aus dem Unternehmen auch übergeordnete persönliche Ziele mit den Unternehmenszielen abgleichen, diese gegebenenfalls gegenüberstellen und verbinden. Diese Überlegungen reichen weit über den aktuellen Zeithorizont hinaus und betreffen auch grundlegende Lebensthemen. Aber nehmen wir als Perspektive dieses Jahr:

Was sind Ihre persönlichen Ziele? Wo wollen Sie Ende 2025 stehen? Wie wollen Sie mit Ihren und durch Ihre Inhalte wahrgenommen werden?

Wollen Sie beispielsweise Autorität in einem Fachgebiet erlangen, sowohl als Person als auch stellvertretend für die Gesamtexpertise des Unternehmens – oder diese Autorität ausbauen?
Wollen Sie Werte-Autorität erlangen oder ausbauen, also die Werte des Unternehmens oder eigene Werte in den Vordergrund stellen?
Wollen Sie erfolgreiches Agendasetting betreiben, um ein Anliegen nach vorne zu bringen?
Wollen Sie sich als Person des öffentlichen Lebens eine Stimme im Diskurs über wichtige politische beziehungsweise gesellschaftspolitische Themen haben?
Wie steht es eigentlich mit Ihrer Informationshoheit, sowohl über den eigenen Namen als auch über den Firmennamen sowie über relevante Begriffe?
Wollen Sie Aufmerksamkeit für das Unternehmen und dessen Angebot schaffen, aber auch für die eigene öffentliche Person?
Wollen Sie die Attraktivität der Arbeitgebermarke steigern? Dazu beitragen, mehr und qualifiziertere Fachkräfte zu gewinnen?

Ziele, KPI, Erfolge verwertbar festhalten

Halten Sie Ihre Ziele und die dazugehörigen KPI so fest, dass Sie sich darauf ausrichten und sie in der Umsetzung nutzen können. Und wenn Sie noch kein System für die Erfolgskontrolle etabliert haben, dann ist jetzt der richtige Zeitpunkt dazu. Nutzen Sie alles, was bereits vorhanden ist. Greifen Sie auf vorhandene Tools und Strukturen im Unternehmen zurück, insbesondere dann natürlich, wenn Sie Ihre Contentstrategie als Führungskraft oder Social CEO planen.

KPI-Check für die persönliche Contentstrategie

Woran misst man Vordenkertum, Sichtbarkeit, Einfluss, Erfolg? Welche Schlüsselindikatoren, welche Key Performance Indicators, können Sie heranziehen, um Ihren Erfolg zu messen?

KPI in der persönlichen Kommunikation (Beispiele)

Quantitativ, z.B.:

Eigene Zahlen (z.B. Zahl der Postings)
Impressions/Views, Reactions, Kommentare
Konversionen (Traffic, Feedback, Anfragen, Leads …)
Zahl der Kontakte und Follower des eigenen Profils in sozialen Netzwerken

Qualitativ, z. B.:

Qualität der eigenen Inhalte
Sentiment der Reaktionen und der Erwähnungen/Berichterstattung
Wer kommentiert und interagiert?
Wer fragt an?
Wie werde ich angesprochen und welche Rückmeldungen erhalte ich?
Erwähnungen durch Meinungsführer der Branche und darüber hinaus
Relevanz/Meinungsführerschaft derjenigen, die sich mit Ihnen in sozialen Netzwerken verbinden

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Welche „Autorität“ strebe ich an?

Arbeiten Sie für sich selbst heraus: In welchem Themenfeld, in welchem Spezialgebiet oder in welcher Nische will ich die führende Stimme sein?

Die Autorität in Bezug auf Metafähigkeiten bezieht sich auf Skills, Wissen und Erfahrungen der Persönlichkeit, die über die spezifische fachliche Ausrichtung hinausgehen. Das sind etwa Führungsstil, Unternehmensstrategie, Entscheidungsfindung, Risikomanagement oder Förderung von Mitarbeiterengagement. Ein Beispiel hierfür könnte eine Geschäftsführerin sein, die das von ihr geleitete Unternehmen durch eine schwierige wirtschaftliche Phase geführt hat. Sie teilt Erfahrungen und Erkenntnisse im Krisenmanagement und in der finanziellen Umstrukturierung. Ein anderes Beispiel wäre ein Vorstand, der erfolgreich eine inklusive Unternehmenskultur aufgebaut hat und darüber spricht, wie man Vielfalt und Inklusion in einem Unternehmen fördert. Die Personen bauen aus der eigenen Expertise und den eigenen Erfahrungen heraus die Autorität auf, die es ihnen erlaubt, als Meinungsführer wahrgenommen zu werden.

Themenautorität oder fachliche Autorität bezeichnet also zunächst einmal die Anerkennung und das Vertrauen, das eine Persönlichkeit in einem bestimmten Fachgebiet genießt. Es ist die Position, in der sie zu den renommiertesten Stimmen gehört und sich damit als herausragende Informationsquelle etabliert hat. Die Autorität eines Social CEO geht aber noch darüber hinaus: Sie bezeichnet eine Persönlichkeit, die in der Kombination von Wissen, Skills und Erfahrung in einem bestimmten Bereich oder sogar in der Öffentlichkeit die Trends bestimmt, die Meinungen prägt und eine führende Rolle in den Diskussionen übernimmt.

Was sind meine Themenbereiche?

In welche verschiedenen Teilgebiete lässt sich mein Spezialgebiet unterteilen? Damit legen Sie die Basis, um immer wieder neue Themen zu finden und daraus Inhalte zu entwickeln, die für Ihr Netzwerk nützlich sind. Dabei stehen jeweils wechselnde Aspekte im Vordergrund. Eine Liste der Themenbereiche, die Sie abdecken wollen, sollte später zum Bestandteil Ihrer Themenentwicklung und der Redaktionsplanung werden.

Dabei werden die relevanten Themengebiete identifiziert, beschrieben und priorisiert. Dies bezieht sich sowohl auf die eigenen strategischen Ziele als auch auf die Relevanz für verschiedene Stakeholder – welche ebenfalls nach Priorität geordnet sein sollten. Hier hilft einmal mehr der Abgleich mit der bestehenden Kommunikations- und Contentstrategie im Unternehmen und in der bisherigen CEO-Kommunikation.

Wer sind meine Zielgruppen?

Wen will ich erreichen? Mit wem will ich interagieren? – Greifen Sie auf Zielgruppenanalysen und auf Personas aus der Unternehmenskommunikation zurück. Arbeiten Sie aber auch noch einmal persönlich daran, wen Sie wirklich erreichen wollen. Spezifizieren Sie dies für Ihre LinkedIn-Contentstrategie, also bezogen auf die Zielgruppen, die Sie über diese Plattform erreichen wollen. Konkrete Beispiele für tatsächlich existierende Personen können idealtypisch herangezogen werden.

Contentstrategie von Führungskräften und Unternehmen: Im Einklang agieren

Eine erfolgreiche Contentstrategie von Führungskräften und CEOs steht nicht isoliert, sondern ist mit der Unternehmenskommunikation abgestimmt. Es geht nicht darum, nur Firmen-Botschaften zu wiederholen. Die Persönlichkeit kann und sollte auch eigene Themengebiete eigenständig behandeln. Doch ist zugleich immer Teil eines größeren Ganzen. Ihre Kommunikation wirkt sich zwangsläufig auf die Marke aus – und umgekehrt.

Führungspersönlichkeiten können durch ihre Inhalte Werte und Visionen des Unternehmens verstärken, strategische Ziele unterstützen und die Employer Brand sichtbar machen. Gleichzeitig sollten sie jedoch darauf achten, authentisch zu bleiben und Themen aufzugreifen, die ihrer persönlichen Expertise und ihrem Stil entsprechen. Die Wechselwirkung zwischen persönlicher und unternehmerischer Kommunikation ist entscheidend: Inhalte, die über persönliche Kanäle geteilt werden, können Unternehmensbotschaften eine menschliche Komponente verleihen. Umgekehrt kann die Unternehmenskommunikation die Reichweite und Wirkung der persönlichen Inhalte verstärken.

Dafür ist eine enge Abstimmung mit dem Kommunikationsteam unabdingbar. Welche Themen sind aktuell für das Unternehmen zentral? Wie können persönliche Inhalte diese Themen ergänzen, ohne sie zu wiederholen? Klare Absprachen und ein regelmäßiger Austausch zwischen CEO und Kommunikationsabteilung sorgen dafür, dass beide Strategien voneinander profitieren.

2025: Das Jahr der nützlichen Inhalte

Dieser Beitrag erscheint im Rahmen meiner Initiative „Das Jahr der nützlichen Inhalte“.

→ Hier finden Sie mehr Informationen dazu.

Die wichtigste Frage: Wem nützt es – und wie?

Wenn alles andere geklärt ist, ist die Frage nach dem Nutzen die wichtigste überhaupt. Denn eine Contentstrategie, die nur der Selbstdarstellung und den eigenen Zielen dient, ist gar keine. Im Gegenteil: Erfolgreich mit Inhalten kann dauerhaft nur sein, wer zu etwas größerem Ganzen beiträgt.

Welche Probleme und Herausforderungen löse ich für meine Zielgruppen? Was bringt es denjenigen? Im Verlauf der Umsetzung Ihrer Contentstrategie werden Sie herausfinden, welche Inhalte am besten performen und welche Formate am erfolgreichsten sind. Das sind dann eben auch diejenigen, die bei Ihrer Zielgruppe am besten ankommen. Die kontinuierliche Beobachtung und Erfolgsmessung sind daher unverzichtbar.

Doch auf dem Jahrmarkt der Eitelkeiten, den es in sozialen Netzwerken immer auch gibt, ist die Versuchung groß, sich allzu sehr selbst darzustellen. Manch eine:r, der oder die sich zu einem Selfie durchringt, macht dies nicht einmal besonders gerne – sondern nur deswegen, weil ihnen irgendjemand in irgendeinem Webinar gesagt, dass müsse so sein.

Gerade in den vergangenen Monaten habe ich in Workshops, am Rande von Vorträgen, in Gesprächen besonders oft gehört, wie sehr die große Menge belanglosen Contents gerade in Social Media, und hier inbesondere auf LinkedIn, die Menschen müde und mürbe macht. Obgleich sie aus beruflichen Gründen eigentlich darauf angewiesen sind, sich sichtbar zu machen und informiert zu halten, können sie sich oft nur noch schwer dazu durchringen.

Doch wer sich selbst auf den Nutzen der eigenen Inhalte konzentriert, wird schnell feststellen, dass dies auch andere Menschen anzieht, die ähnlich unterwegs sind. Und dass es wieder Spaß machen kann, zwischen all dem „Buzz“ noch die Perlen zu finden, die zu lesen, zu hören und anzuschauen sich lohnt.

Contentstrategie heißt nicht: Senden, senden, senden

Auch heute noch herrscht bei vielen Menschen die Überzeugung vor, eine Contentstrategie beschränke sich darauf, möglichst viele Inhalte zu posten und zu publizieren. Tatsächlich liegt der Kern einer erfolgreichen Strategie jedoch in der Interaktion, im Dialog und in der Wechselwirkung. Ihre Inhalte sollten nicht nur Informationen liefern, sondern auch Diskussionen anstoßen und den Austausch mit Ihrem Netzwerk fördern. Es geht darum, an den Diskussionen anderer teilzunehmen, zuzuhören, wertvolle Einblicke zu gewinnen und echte Verbindungen aufzubauen.

Eine verbreitete Empfehlung lautet gerade für LinkedIn, viele Kommentare zu schreiben, um die eigene Sichtbarkeit im Algorithmus zu erhöhen. Doch Vorsicht: Generische Kommentare oder solche, die offensichtlich von KI-Tools generiert wurden, leisten kaum einen Beitrag zum Austausch und können das digitale Umfeld eher verschlechtern, als es zu bereichern. Viel wichtiger ist es, durchdachte Beiträge zu leisten. Diese sollten auf die Diskussion eingehen, Nutzen schaffen und zeigen, dass Sie sich ernsthaft mit dem jeweiligen Beitrag auseinandersetzen.

Contentstrategie gründlich erarbeiten mit dem LinkedIn-Contentstrategie-Canvas

Kennen Sie den LinkedIn-Contentstrategie-Canvas? Das wertvolle Tool, das ich in der Beratungspraxis entwickelt habe, steht kostenlos zur Verfügung stelle. Es hilft Ihnen dabei, Ihre persönliche Contentstrategie fundiert, aber zugleich mit Leichtigkeit und Freude zu erarbeiten – und alle Punkte daraus lassen sich auch ganz einfach auf andere soziale Netzwerke übertragen.

→ Hier geht es zum Download und zur kompletten Anleitung.

Erfolge dokumentieren und feiern

Für Sie selbst gilt wie für alle anderen im Unternehmen auch: Motivation bleibt dann erhalten, wenn Erfolge erkennbar sind. Nur so werden Sie den langen Atem haben, um Ihre persönliche Contentstrategie über das Jahr durchzuhalten. Auch mal mit Rückschlägen fertigzuwerden, oder wenn es nicht so läuft. Halten Sie Erreichtes fest. Feiern Sie Etappensiege. Belohnen Sie sich. Und, nicht vergessen: Melden Sie die Erfolge auch in Ihr Team zurück, an diejenigen, die Sie in Ihrer persönlichen Kommunikation unterstützen.

Redaktionsplanung in der persönlichen Contentstrategie

Wenn alle diese Grundlagen erarbeitet sind und es bereits konkrete Ideen für Inhalte gibt: Wie setzen Sie dies ganz konkret in der Redaktionsplanung um? Dazu gibt es in Kürze einen Folgebeitrag, den Sie dann hier verlinkt finden.

Der Beitrag Persönliche Contentstrategie planen: Ratgeber mit Checklisten erschien zuerst auf PR-Doktor.

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Wie steht es um Ihre persönliche Contentstrategie? Der Jahresbeginn ist der ideale Zeitpunkt, um sich auszurichten und schon konkret

Inhaltsverzeichnis

Dieser Leitfaden als Podcast-Episode

Sie kennen den Podcast noch nicht?

→ Hören Sie gleich mal hinein.

Vorbemerkung: Plattform-übergreifend und vernetzt denken

Ausrichtung: Warum mache ich das eigentlich?

Status-Check: Wo stehe ich?

Wettbewerbs-Check: In welchem Umfeld trete ich an?

Wer sind unsere Marktbegleiter, und welche Persönlichkeiten sind für diese Unternehmen sichtbar?
Wo liegen die besonderen Stärken und Schwächen dieser Persönlichkeiten in ihrer Kommunikation? Was machen sie gut, was weniger gut?
Wie sehen das Image und die öffentliche Wahrnehmung dieser Persönlichkeiten aus?
Auf welchen Plattformen sind diese Personen präsent?
Wie sind diese Präsenzen/Profile und deren Inhalte zu bewerten, etwa in Bezug auf …
- formale Qualität: Gestaltung, Aufmachung, Usability,
- Ausrichtung auf die Zielgruppen,
- Frequenz der Veröffentlichungen,
- inhaltliche Qualität,
- Social-Media- und Kommunikations-KPI?
Wo kann ich mir ein Beispiel nehmen?
Wo kann ich mich positiv absetzen?

Jede Strategie beginnt mit Zielen

Fragen Sie sich, was Sie mit Ihren Inhalten erreichen möchten. Dabei lohnt es sich, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen:

Kurzfristige Ziele: Welche Projekte oder Initiativen möchten Sie sichtbar machen?
Mittelfristige Ziele: Wie können Sie Ihre Reichweite und Interaktionsraten steigern?
Langfristige Ziele: In welchem Fachgebiet oder Themenfeld möchten Sie als Autorität wahrgenommen werden?

Indem Sie Ihre Ziele spezifisch, messbar und erreichbar definieren, schaffen Sie die Grundlage für eine effektive Contentstrategie. Zu den Zielen gehören KPI, Key Performance Indicators.

Was will ich 2025 erreichen?

Was sind Ihre persönlichen Ziele? Wo wollen Sie Ende 2025 stehen? Wie wollen Sie mit Ihren und durch Ihre Inhalte wahrgenommen werden?

Wollen Sie beispielsweise Autorität in einem Fachgebiet erlangen, sowohl als Person als auch stellvertretend für die Gesamtexpertise des Unternehmens – oder diese Autorität ausbauen?
Wollen Sie Werte-Autorität erlangen oder ausbauen, also die Werte des Unternehmens oder eigene Werte in den Vordergrund stellen?
Wollen Sie erfolgreiches Agendasetting betreiben, um ein Anliegen nach vorne zu bringen?
Wollen Sie sich als Person des öffentlichen Lebens eine Stimme im Diskurs über wichtige politische beziehungsweise gesellschaftspolitische Themen haben?
Wie steht es eigentlich mit Ihrer Informationshoheit, sowohl über den eigenen Namen als auch über den Firmennamen sowie über relevante Begriffe?
Wollen Sie Aufmerksamkeit für das Unternehmen und dessen Angebot schaffen, aber auch für die eigene öffentliche Person?
Wollen Sie die Attraktivität der Arbeitgebermarke steigern? Dazu beitragen, mehr und qualifiziertere Fachkräfte zu gewinnen?

Ziele, KPI, Erfolge verwertbar festhalten

KPI-Check für die persönliche Contentstrategie

Woran misst man Vordenkertum, Sichtbarkeit, Einfluss, Erfolg? Welche Schlüsselindikatoren, welche Key Performance Indicators, können Sie heranziehen, um Ihren Erfolg zu messen?

KPI in der persönlichen Kommunikation (Beispiele)

Quantitativ, z.B.:

Eigene Zahlen (z.B. Zahl der Postings)
Impressions/Views, Reactions, Kommentare
Konversionen (Traffic, Feedback, Anfragen, Leads …)
Zahl der Kontakte und Follower des eigenen Profils in sozialen Netzwerken

Qualitativ, z. B.:

Qualität der eigenen Inhalte
Sentiment der Reaktionen und der Erwähnungen/Berichterstattung
Wer kommentiert und interagiert?
Wer fragt an?
Wie werde ich angesprochen und welche Rückmeldungen erhalte ich?
Erwähnungen durch Meinungsführer der Branche und darüber hinaus
Relevanz/Meinungsführerschaft derjenigen, die sich mit Ihnen in sozialen Netzwerken verbinden

Keine neuen Beiträge und Podcast-Folgen mehr verpassen

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Welche „Autorität“ strebe ich an?

Arbeiten Sie für sich selbst heraus: In welchem Themenfeld, in welchem Spezialgebiet oder in welcher Nische will ich die führende Stimme sein?

Was sind meine Themenbereiche?

Wer sind meine Zielgruppen?

Contentstrategie von Führungskräften und Unternehmen: Im Einklang agieren

2025: Das Jahr der nützlichen Inhalte

Dieser Beitrag erscheint im Rahmen meiner Initiative „Das Jahr der nützlichen Inhalte“.

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Die wichtigste Frage: Wem nützt es – und wie?

Contentstrategie heißt nicht: Senden, senden, senden

Contentstrategie gründlich erarbeiten mit dem LinkedIn-Contentstrategie-Canvas

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Erfolge dokumentieren und feiern

Redaktionsplanung in der persönlichen Contentstrategie

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Ich rufe aus: Das Jahr der nützlichen Inhalte

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Das Jahr der nützlichen Inhalte

Nutzwert statt Selbstbespiegelung. Wertvolles Wissen statt Click- und Rage-Baiting. Überlegte Informationen statt generischen KI-Contents. Wirklich Spannendes und Unterhaltsames statt Belanglosigkeiten: Sie uns das Jahr 2025 gemeinsam zu einem machen, in dem der Fokus vor allem in sozialen Netzwerken auf Inhalten liegt, die allen Beteiligten nützen.

Inhaltsverzeichnis

Eitle Selfie-Postings, die nur dem eigenen Ego dienen. Belanglose Veranstaltungsmeldungen ohne weiteren Informationswert. KI-generierte Texte, mit denen sich die Absender erkennbar keine Mühe gegeben haben: Wo fruchtbarer Austausch herrschen sollte, wo es eigentlich gälte, gemeinsam zu etwas größerem Ganzen beizutragen: Man fragt sich manchmal, ob sich der Eine oder die Andere überhaupt Gedanken darüber macht, wie wertvoll die Zeit der Lesenden, Schauenden, Hörenden ist – und wie wenig sie oft für die eingesetzte Aufmerksamkeit zurückbekommen. Kein Wunder, dass viele Menschen kaum noch Lust haben, in ihre Social-Media-Feeds zu schauen.

Deswegen muss sich etwas ändern, wenn Social Media noch nutzbar und sinnvoll bleiben sollen. Und daran müssen wir alle mitwirken. Denn momentan wird die Flut der Inhalte immer größer, wird es immer schwieriger, zwischen all dem „Buzz“ noch die Perlen zu finden, die zu lesen, zu hören und anzuschauen sich lohnt. Jeder Nutzer, der dem großen Haufen an Belanglosigkeiten eine weitere hinzufügt, sorgt dafür, dass diese Flut weiter anschwillt.

Der Sichtbarkeit um jeden Preis etwas entgegensetzen

Dem möchte ich etwas entgegensetzen: den Fokus auf nützliche, wertvolle, spannende Inhalte. Denn es gibt sie ja auch, die Anderen, die nach wie vor Werthaltiges publizieren – unverdrossen vom Algorithmus, der oft Effekthascherei, Click- und Rage-Baiting bevorzugt und daher sachliche Informationen, leise Töne oder bescheiden daherkommenden Wissenstransfer abwertet.

Dann gibt es diejenigen, die einfach falsch beraten sind oder nicht wissen, wie sie herausarbeiten, was sie Wertvolles beitragen könne. Manch eine:r, der oder die sich zu einem Selfie durchringt, macht dies nicht einmal besonders gerne – sondern nur deswegen, weil ihnen irgendjemand in irgendeinem Webinar gesagt, dass müsse so sein.

Unterstützen, beraten, beim Besser-Machen helfen

Mit ein bisschen Information und Unterstützung dagegen wären genau dieselben Menschen mühelos in der Lage, sich auf das zu fokussieren, was allseitigen Nutzen schafft: Content, der wertvoll für die Zielgruppe ist. Und der damit ganz automatisch auf die eigenen Ziele einzahlt. Denn nützliche Inhalte zu liefern ist keineswegs eine Einbahnstraße, keine rein altruistische Angelegenheit. Das soll es auch gar nicht sein. Sondern es ist im besten Falle ein fairer Tausch, der allen Beteiligten nützt.

Daher will ich mich in diesem Jahr in meinen Beiträgen darauf fokussieren, wie es gelingt, nützliche Inhalte zu konzipieren, zu planen und zu erstellen. Und das mit einem vertretbaren Maß an Aufwand. Ich will auf die konzeptionellen und strategischen Grundlagen eingehen. Ich werde meine Tools und Strukturen vorstellen, die systematisch und fast automatisch zu bessern Inhalten führen. Ich will ganz konkrete Tipps und Hilfen für die Umsetzung anbieten. Und ich will auch immer wieder Fragen stellen sowie bestimmte Aspekte näher beleuchten.

Spannend, wertvoll, fesselnd, berührend: „Nützlich“ kann viel bedeuten

Ich habe mich im Titel der Initiative für das Adjektiv „nützlich“ entschieden, weil es mir pragmatischer und lapidarer erscheint als etwa „wertvoll“. Gemeint ist damit aber kein purer Utilitarismus, wobei selbst mit diesem oft schon viel gewonnen wäre. Nützlich kann auch etwas sein, das fesselt. Das unterhält. Das sehr persönlich wird. Das berührt.

Das also viel mehr als beispielsweise einfach nur zweckmäßig ist. Was nützlich, spannend, interessant, wertvoll, fesselnd, berührend ist: Das entscheidet letztlich das Gegenüber, das aus der eingesetzten Aufmerksamkeit mindestens so viel herausbekommt, wie es eingesetzt hat:

Schwerpunkte: Strategie, Content-Marketing, Corporate Influencer

Dabei werde ich auf ganz verschiedene meiner eigenen Schwerpunkte setzen: Die strategische Kommunikation, die ja die Basis meiner gesamten Arbeit bildet. Das Content-Marketing nach dem von mir erfundenen „Prinzip kostenlos“. Die persönliche Kommunikation für Corporate Influencer und speziell Social CEOs.

Sie werden Beiträge dazu hier im „PR-Doktor“ finden, in meinem LinkedIn-Profil und anderen sozialen Netzwerken, in meinen Newslettern und im Podcast. Dabei wird es mir hoffentlich gelingen, mit vielen verschiedenen Formaten, Stilmitteln und multimedialen Herangehensweisen verschiedene Möglichkeiten beispielhaft und praktisch aufzuzeigen, wie man so etwas umsetzen kann.

Wer ist dabei?

Dabei hoffe ich auf viele Mitstreiterinnen und Mitstreiter. Wenn sich viele Menschen gemeinsam und gezielt auf den Nutzen fokussieren, den sie mit ihren Inhalten schaffen können, dann müsste es nämlich auch gelingen, dem Algorithmus etwa auf LinkedIn einen anderen Spin zu verpassen.

Also: Wer ist mit dabei? Ich freue mich, wenn Sie meinen Aufruf und diesen Beitrag (sowie die weiteren) teilen. Wenn Sie mir schreiben, beispielsweise via LinkedIn. Und wenn Sie beispielsweise meinen Newsletter abonnieren. So erfahren Sie immer als Allererste von neuen Beiträgen, die hoffentlich wertvoll und nützlich sind, für Sie selbst und für andere.

Ich freue mich auf viele nützliche, spannende, wertvolle Beiträge in diesem Jahr!

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Das Jahr der nützlichen Inhalte

Inhaltsverzeichnis

Der Sichtbarkeit um jeden Preis etwas entgegensetzen

Unterstützen, beraten, beim Besser-Machen helfen

Spannend, wertvoll, fesselnd, berührend: „Nützlich“ kann viel bedeuten

Schwerpunkte: Strategie, Content-Marketing, Corporate Influencer

Wer ist dabei?

Ich freue mich auf viele nützliche, spannende, wertvolle Beiträge in diesem Jahr!

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2024 war das Jahr der Social CEOs

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Podcast-Folge anhören

Rückblick 2024 und Ausblick 2025 – und danke!

2024 war für mich das Jahr der Social CEOs. Aber wird es erst recht! Dazu ist heute die letzte Podcastfolge des Jahres erschienen – und hier lesen Sie den gesamten Text, inklusive Links zu den einzelnen Episoden.

Inhaltsverzeichnis

2024 war für mich das Jahr der Social CEOs. Und das keineswegs, weil in diesem Jahr auch mein gleichnamiges Buch herausgekommen ist. Andersherum wird ein Schuh daraus: Nie zuvor in den mittlerweile vielen Jahren, in denen ich mich mit dem Thema befasse, habe ich eine so große Resonanz darauf erfahren. Sichtbare Führungskräfte sind in aller Munde.

Was ist der aktuelle Stand?

Herrscht also ein allgemeines Bewusstsein, dass jede und jeder CEO in digitalen Medien nicht nur sichtbar, sondern selbst aktiv sein sollte? Das könnte man meinen. Zumindest, wenn man sich auf LinkedIn umschaut. Oder wenn man Studien liest, die sich mit der Sichtbarkeit von Vorständen, C-Level und anderen herausragenden Persönlichkeiten auf, ja, eben LinkedIn befassen. Und genau hier liegt auch der Knackpunkt. Es gibt derzeit in der professionellen Kommunikation wenige Plattformen außer LinkedIn – wenn überhaupt. Einzelne Social CEOs nutzen auch Instagram, Facebook oder sogar TikTok aktiv. Sie sind aber eher die Ausnahme.

Und selbst auf LinkedIn ist das Bild heterogen In gängigen Rankings und Aufzählungen werden oft immer dieselben genannt. Doch nicht jeder und jede, die hier registriert ist, beteiligt sich wirklich aktiv. Das gilt zunächst einmal für alle Mitglieder: Über 25 Millionen User hat Linkedin mittlerweile im DACH-Raum, aber schätzungsweise nur ein Prozent davon beteiligt sich aktiv mit eigenen Postings.

Wer ist denn wirklich selbst vertreten?

Darüber hinaus sieht man eben auf LinkedIn nicht die, die man nicht sieht. Sogar auf LinkedIn sind nicht einmal alle DAX-CEOs vertreten.

Und: Nicht jeder CEO, der oder die vermeintlich selbst postet, bespielt den eigenen Account auch wirklich persönlich oder beteiligt sich gar selbst mit Kommentaren. Manche antworten nicht einmal auf die Kommentare anderer unter ihren Postings. Ob sie gelegentlich oder regemäßig in ihre Timelines schauen oder beispielsweise ihre Privatnachrichten lesen, wissen nur sie und ihre Teams selbst. Man kann eben von außen nur einen Bruchteil dessen sehen, was tatsächlich geschieht.

Bei einigen Profilen kann man auch ohne Insiderwissen ziemlich eindeutig schließen, dass hier in Wirklichkeit ein Kommunikationsteam am Werk ist. Bei anderen Profilen kann man es nur vermuten. Und spekulieren sollte man meiner Meinung nach ohnehin nicht, schon gar nicht öffentlich.

Und: Klar, und das habe ich auch in vielen Folgen in diesem Jahr gesagt: Führungskräfte brauchen Unterstützung, und wenn es nur im Monitoring und Listening ist. Die meisten CEOs, die ich interviewt habe, lassen sich mit Themenvorschlägen, Bildrecherche und vielen weiteren redaktionellen Aufgaben unterstützen. Doch es gibt auch diejenigen, die einen großen Teil ihrer persönlichen digitalen Kommunikation selbst übernehmen. Und das hängt nicht immer nur von der Größe des Unternehmens ab.

Die Welt ist im Wandel

Doch die Welt ist im Wandel. Das haben Sie im Vorspann bereits von Dr. Iris Heilmann gehört: Dies alles wird sich vor allem in den nächsten Jahren noch mal sehr stark verändern, wenn die Gen Z in die Führungspositionen kommt.

Was will ich mit alldem sagen? Nie zuvor gab es so viel Aufmerksamkeit und so viel Entwicklung im Thema Social CEO. Das erlebe ich auch in meiner Beratungspraxis, ich höre es am Rande von Vorträgen. Ich lese es in Publikationen. Ich spreche darüber im direkten Austausch mit vielen Menschen. Und ich sehe es immer wieder am Beispiel. Aber es gibt noch viel zu tun.

Was ich in diesem Jahr versucht habe

In diesem Podcast habe ich in diesem Jahr versucht, das Thema von vielen verschiedenen Seiten zu beleuchten. Strategische Überlegungen ebenso einzubringen wie praktische Tipps zu geben. Für mich persönlich besonders spannend waren aber – immer abwechselnd mit den Solofolgen – die insgesamt zwölf Interviews in drei Staffeln.

Hier habe ich sowohl mit sehr sichtbaren Persönlichkeiten gesprochen, die man schon getrost als Influencer in einem größeren Rahmen bezeichnen kann. Ich habe mich aber vor allem auch darum bemüht, Menschen zu zeigen, die ihre Präsenz als Social CEO gerade erst aufbauen. Die noch nicht in den gängigen Listen und Rankings auftauchen.

→ Alle Folgen zum Nachhören auf Spotify.

Ausblick 2025

Was kommt 2025? Wenn schon 2024 das Jahr der Social CEOs wird, dann wird es das kommende Jahr erst recht. Die Entwicklung ist nicht mehr aufzuhalten. Wer sich als Führungskraft weiterhin aus den digitalen Medien heraushält, hat gar nicht vor allem ein Sichtbarkeitsproblem. Er oder sie bekommt vor allem nicht mit, was wirklich läuft, worüber gesprochen wird – und wie. Auch was sie selbst betrifft, übrigen.

Wir alle werden uns zudem mit Veränderungen und Herausforderungen auseinandersetzen müssen. Schon jetzt wird es vielen Menschen auf LinkedIn zu viel mit den zahlreichen KI-generierten Inhalten. Und mit dem massenhaften Teilen nahezu inhaltsfreier Selbstbespiegelungen. Das wird sich sicherlich weiter verstärken, und damit gilt es umzugehen, was das Bewältigen von Informationen angeht. Was die eigene Sichtbarkeit angeht: Die Reichweite nimmt ab, je mehr Inhalte es gibt. Views und Impressions bekommt niemand mehr geschenkt. Aber diese Entwicklung hat ja nicht erst in diesem Jahr begonnen. Das ist eigentlich sogar fast das einzig Lineare in einer sich immer schneller wandelnden digitalen Welt, in der die nächste KI-Disruption nicht nur nächste Woche sein, sondern schon übermorgen. Oder vielleicht in zwei Stunden.

Auch 2025 werde ich in meinen Kanälen und Profilen wieder meine Beobachtungen und Erkenntnisse teilen. Dazu gehört mein LinkedIn-Profil ebenso wie mein Online-Magazin PR-Doktor und mein Newsletter. Auch mit diesem Podcast geht es weiter. Es sind bereits fünf weitere CEO-Interviews in Planung, und dazwischen gibt es wie bewährt Solofolgen.

… und ein großes Danke!

Danke sage ich zum Abschluss eines sehr spannenden Jahres zu meinen Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern. Aber nicht nur zu ihnen. Sondern auch zu den Menschen im Hintergrund, die diese Interviews erst ermöglicht haben. Indem sie Termine organisiert, Technik-Checks gemacht, Fotos geliefert und Freigaben eingeholt beziehungsweise erteilt haben. Sie sind für mich die Heldinnen und Helden hinter den sichtbarsten Köpfen des Unternehmens. Danke an Sie und euch.

Danke aber auch an Sie und euch alle, die Zuhörenden, für viele Stunden Aufmerksamkeit, für wertvolles Feedback, für Bewertungen auf den Podcast-Plattformen – da freue ich mich natürlich besonders über weitere. Danke auch fürs Empfehlen und Teilen meines Podcasts.

Ich freue mich auf alles Weitere – im neuen Social-CEO-Jahr 2025.

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Podcast-Folge anhören

Rückblick 2024 und Ausblick 2025 – und danke!

Inhaltsverzeichnis

Was ist der aktuelle Stand?

Wer ist denn wirklich selbst vertreten?

Darüber hinaus sieht man eben auf LinkedIn nicht die, die man nicht sieht. Sogar auf LinkedIn sind nicht einmal alle DAX-CEOs vertreten.

Die Welt ist im Wandel

Was ich in diesem Jahr versucht habe

→ Alle Folgen zum Nachhören auf Spotify.

Ausblick 2025

… und ein großes Danke!

Ich freue mich auf alles Weitere – im neuen Social-CEO-Jahr 2025.

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RTL hält an “Stefan Raab Show” fest.

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Return of the Raab: Entertainer Stefan Raab kehrt mit seiner “Stefan Raab Show” bei RTL aus der Winterpause zurück. Angesichts TV-Quoten und oft nur einstelliger Marktanteile ist das keine Selbstverständlichkeit. In den kommenden Wochen hat Raab wegen des “Dschungelcamps” noch Schonfrist. Die erste Ausgabe im neuen Jahr läuft am 11. Februar um 20.15 Uhr. Es bleibt also beim Primetime-Sendeplatz am Mittwochabend.
digitalfernsehen.de, dwdl.de

(Foto: RTL / Raab Entertainment / Bene Müller)

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(Foto: RTL / Raab Entertainment / Bene Müller)

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Tanja Brandes steigt bei der “Rheinischen Post” zur Vize-Kulturchefin auf.

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Kulturschub: Die “Rheinische Post” macht Tanja Brandes zur stellvertretenden Leiterin des Kulturressorts. Sie folgt im Februar auf Philipp Holstein, zum Ressortleiter aufsteigt. Bisher arbeitet Brandes als Newsmanagerin in der Zentralredaktion. Sie hat Dramaturgie studiert und beim “Kölner Stadt-Anzeiger” volontiert, außerdem hat sie für den “General-Anzeiger” in Bonn und die “Berliner Zeitung” gearbeitet. Gemeinsam mit Markus Decker hat Brandes 2019 das Buch “Ostfrauen verändern die Republik” geschrieben. “RP”-Chefredakteur Moritz Döbler lobt ihre Expertise bei Kulturthemen und im Digitalen.
kress.de, turi2.de (Holstein)

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Stefan Christinger steigt bei Blue Ocean zum COO auf.

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Schwimmt oben: Der Kindermedien-Verlag Blue Ocean Entertainment befördert Stefan Christinger zum Chief Operating Officer. In der neu geschaffenen Position soll bei der Burda-Tochter Beschaffung, Logistik und Transport optimieren. Er arbeitet seit 2024 für Blue Ocean, zuletzt als Head of Program Management & Logistic. Davor leitete der Betriebswirt u.a. ein Versandunternehmen.
meedia.de

(Foto: Blue Ocean Entertainment / Winkler)

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(Foto: Blue Ocean Entertainment / Winkler)

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#UseTheNews und Deutscher Lehrerverband kooperieren für Medienbildung.

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Nachhilfe in Demokratie: Die Initiative #UseTheNews und der Deutsche Lehrerverband vereinbaren eine Partnerschaft für Medienkompetenz. Gemeinsam wollen sie Schülerinnen und im kritischen Umgang mit Nachrichten und Desinformation schulen. Das Ziel ist ein verbindliches Unterrichtsangebot zur Informationskompetenz für jedes Kind bis zum Jahr 2030. Meinolf Ellers, Geschäftsführer von UseTheNews, nennt die Zusammenarbeit “von herausragender Bedeutung”. Lehrkräfte sollen künftig stärker von Weiterbildungen und externen Fachleuten aus dem Journalismus profitieren.
presseportal.de, usethenews.de (Angebote für Lehrkräfte)

(Foto: dpa / Bernd von Jutrczenka / zur Verfügung gestellt von #UseTheNews)

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(Foto: dpa / Bernd von Jutrczenka / zur Verfügung gestellt von #UseTheNews)

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turi2 am Abend: Helge Fuhst, Jan Philipp Burgard, GIK.

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14. Januar 2026

ARD-Mann Helge Fuhst geht als Chef der Premium-Gruppe zu Springer.

Neuer “Welt”-Herrscher: Helge Fuhst verlässt die ARD und wechselt zu Axel Springer. Er übernimmt zum nächstmöglichen Zeitpunkt den Vorsitz der Chefredaktionen der Premium-Gruppe, zu der “Welt”, “Politico” und “Business Insider” gehören. Zudem wird Fuhst Chefredakteur der Welt-Gruppe. Dort folgt er auf Jan Philipp Burgard, der aus gesundheitlichen Gründen sofort zurücktritt. Ansonsten solle sich erstmal wenig ändern: Ulf Poschardt bleibe “Welt”-Herausgeber, auch die Chefredakteure Gordon Repinski und Moritz Seyffarth von “Politico” und “BI” sollen im Amt bleiben und künftig an Fuhst berichten. Fuhsts Wechsel zu Springer überrascht, denn der Journalist hat starke Wurzeln im ÖRR, der bei Springers “Bild” und “Welt” bisweilen zu den Lieblingsgegnern gehört…
weiterlesen auf turi2.de, newsroom.de, kress.de, horizont.net (€), dwdl.de, axelspringer.com, turi2.de (ARD-Abschied)

– Anzeige –

The Future of German Media 2026
Gard Steiro, Chefredakteur und CEO von Verdens Gang, gibt exklusive Einblicke in die Transformation des größten norwegischen Medienhauses. Warum Kollaboration, Wissenstransfer und KI entscheidend für die Zukunft des Journalismus sind – am 11.–12. März 2026 bei TFGM in Hannover.

– NEWS –

Berufliche Pause: Der bisherige “Welt”-Chefredakteur Jan Philipp Burgard legt sein Amt wegen eines “schweren körperlichen Zwischenfalls” nieder, berichtet der “Spiegel” und zitiert aus einer internen Mail des Journalisten. Der Zwischenfall habe sich während eines Fluges ereignet und habe noch im Flugzeug behandelt werden müssen. Er wolle sich nun auf seine Gesundheit konzentrieren. Wie sein Nachfolger Helge Fuhst hat auch Burgard eine ÖRR-Vergangenheit: Auch er war Referent des früheren WDR-Chefs Tom Buhrow, zudem war er als ARD-Korrespondent in den USA.
spiegel.de

Neues Jahr, neue Forscher: Medienkonzern Axel Springer übernimmt die Leadhouse-Funktion der Gesellschaft für integrierte Kommunikationsforschung. Springers Marktforschungsleiterin Clarissa Moughrabi rückt als Sprecherin an die Spitze der Geschäftsführung und löst Michael Hallemann von Gruner + Jahr ab. Im Forscherkreis führt nun Bauer den Vorsitz mit Sabine Lebioda, die auf Tanja Seiter von Burda folgt. Neu in der Geschäftsführung sitzt Klaus Schill von der Ad Alliance, der den Sitz von Hallemann übernimmt.
gik.media

Zwischen den Zeilen: Die “FAZ” und der Buchhändler Thalia rufen den Buchclub “Gemeinsam lesen” ins Leben. Über die Online-Plattform Thalia Book Circle wollen die Partner Lesebegeisterte vernetzen und zum Austausch anregen. Den Auftakt macht der heute erscheinende Roman “Trag das Feuer weiter” von Leïla Slimani. Das “FAZ”-Feuilleton begleitet die Lektüre zehn Wochen lang in seinem Literatur-Newsletter. Am 21. März gibt es ein Lese-Event mit der Autorin in Leipzig.
frankfurterallgemeine.de

Audio-Komplizen: True-Crime-Podcast “Mord auf Ex” und Thriller-Autor Sebastian Fitzek machen gemeinsame Sache. Für ein zweiteiliges Audio-Event bei Amazon Music tauschen die Hosts Linn Schütze und Leonie Bartsch mit dem Schriftsteller die Rollen. Die Podcasterinnen präsentieren Fitzek eine fiktive Thriller-Geschichte. Im Gegenzug erzählt der Bestseller-Autor erstmals einen wahren Kriminalfall nach. Die Folgen erscheinen am 19. und 26. Januar.
turi2.de

ProHeidi: TV-Sender ProSieben macht im Februar viel Platz für Heidi Klum. Die Doku-Reihe “On & Off The Catwalk – by Heidi Klum” begleitet am 22. Februar und 1. März die Modelkarrieren der Klum-Kinder Leni und Henry, parallel läuft mittwochs und donnerstags “Germany’s Next Topmodel”. Dadurch füllen die Klums in diesen Wochen jeweils drei Mal die Primetime des Senders.
digitalfernsehen.de

Früher Vogel tritt zurück: RTL bestätigt den Abschied von Morgenmoderator Arno Müller von seiner Show bei 104.6 RTL im Sommer, den Springers “B.Z.” vorab gemeldet hatte. Nach 35 Jahren an der Spitze der Show sucht Müller eine Nachfolge für den Morgen. Die Suche startet sofort über die Karriereseite von RTL und richtet sich an Persönlichkeiten mit eigenem Stil und Erfahrung.
media.rtl.com, turi2.de (Background)

Martin Willich, 80, ist tot. Der langjährige Chef der NDR-Tochter Studio Hamburg ist am Montag in der Hansestadt gestorben. Er führte das Unternehmen von 1984 bis 2011 als Vorsitzender der Geschäftsführung. Unter seiner Leitung entwickelte sich Studio Hamburg zu einem der führenden deutschen Produktionsdienstleister und öffnete sich auch für private Sender.
presseportal.de

Cash is king: Netflix bereitet wohl ein reines Barangebot für Teile von Warner Bros. Discovery vor. Der Streaming-Riese will damit den Verkauf der Filmstudios und des Streaminggeschäfts beschleunigen. Zuvor hatte Netflix eine Mischung aus Bargeld und Aktien im Wert von 27,75 Dollar je Aktie geboten. Auch Konkurrent Paramount Skydance will WBD übernehmen und dafür 30 Dollar je Aktie zahlen.
derstandard.de

– TICKER –

RTL zeigt Dokumentation über den Aufstieg der NFL in Deutschland. digitalfernsehen.de

Egmont Gruppe übernimmt Gmeiner-Verlag. boersenblatt.de

Hollywood-Star Kiefer Sutherland wegen mutmaßlichen Angriffs auf Fahrdienst-Mitarbeiter festgenommen. digitalfernsehen.de

– ZITAT –

“Bei meinen Interviews treffe ich auf Profis, die extrem verantwortungsvolle Jobs ausüben. Was die zum Teil bei innerparteilichen Kämpfen erleben – dagegen ist ein Interview im ‘heute journal’ vielleicht zwar nicht harmlos, weil es vor einer großen Öffentlichkeit stattfindet -, aber insgesamt doch ganz gut zu ‘überstehen’.”

“heute-journal”-Moderatorin Marietta Slomka sagt im “Hörzu”-Interview, dass sie glaubt, in ihren Gesprächen nie “unfair oder unsachlich” gewesen zu sein. Es gehöre jedoch zu ihrer Rolle, sich bei politischen Interviews den “gegnerischen Hut” aufzusetzen.
presseportal.de (Vorabmeldung)

– COMMUNITY –

Meistgeklicktes Thema heute Morgen: Das Kollektiv “Springer raus” hat am Dienstagmorgen in einer konzertierten Aktion Bildschirme in Berliner U-Bahnen überklebt.
turi2.de

Video-Tipp: Für Mobile.de ist ein Leben ohne Auto nicht erstrebenswert. Entsprechend trist inszeniert Agentur Silver Bullet das Leben auf der autofreien Insel Langeoog im neuen Spot des Online-Automarkts. Als Pointe steht die Aussage: “Zum Glück lebst Du nicht auf Langeoog.” Die Kampagne stützt sich auf eine Umfrage, wonach sich 83 % der Deutschen einen Verzicht aufs eigene Auto nicht vorstellen können.
campaigngermany.de (nach Anmeldung frei, mit 90-Sek-Spot)

– BASTA –

Shopping-Dschungel: Pünktlich zum 19. “Dschungelcamp” bringt RTL Consumer Products Fanartikel in über 780 Filialen von Kaufland. Das Sortiment umfasst Kleidung und Haushaltswaren. Zudem können Fans über MeinFoto.de personalisierte Tassen oder Kissen gestalten. Und fürs echte “Dschungelcamp”-Feeling finden sich bei Kaufland sicher auch Reis und Bohnen.
media.rtl.com

Redaktion: Björn Czieslik und Markus Trantow

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14. Januar 2026

ARD-Mann Helge Fuhst geht als Chef der Premium-Gruppe zu Springer.

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Hollywood-Star Kiefer Sutherland wegen mutmaßlichen Angriffs auf Fahrdienst-Mitarbeiter festgenommen. digitalfernsehen.de

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